从最初拥有4名员工的乡村小厂，到如今拥有6万多名员工的跨国集团，三一重工的飞速发展令同行都大为惊叹。

然而，就在登上国际舞台的同时，三一明显地碰到了一个棘手的管理难题，那就是员工的跨文化沟通问题。

在三一的6万多名员工中，有7位外籍员工位居公司的高层领导，还有超过1000位外籍员工分布在不同的岗位上，每一个分公司几乎都面临着员工跨文化沟通的难题。

举个例子，三一印度分公司的一名中方高管在分配工作时，他习惯性地安排秘书传达分配工作。而这种做法遭到印度高管的投诉，原因是：印度的种姓制度让高管们认为，工作不应该由一名秘书进行传达。

为了解决这种跨文化沟通难题，2011年9月，三一特地邀请了一家知名的咨询公司，为其量身打造了一个跨文化交流培训项目。该项目分为三个阶段：分别是跨文化内部讲师培训、跨文化理论培训与中美文化交流培训。

首先，三一从内部讲师入手。针对美、印、德、巴四个分公司和长沙地区，三一进行了为期十天的的跨文化内部讲师培训。三一认为：只有培养出一批合格的内部讲师，才能对不同地域的员工进行跨文化课程培训。

同时，在长沙地区，三一还挑选了20名与美国有业务联系的员工，进行了为期两天的跨文化理论知识培训。

除了跨文化理论知识的培训，三一还为员工搭建了一个中美文化交流平台。学员可以与公司领导一起讨论三一目前的现状、目标和挑战，让学员在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。

一位参加培训的学员反馈说（男）：“自从参加了阶段培训课程，我跟美国公司那边的人沟通起来顺利多了，不再像以前那样，支支吾吾表达不完整。”

阶段培训解决了员工的跨文化沟通问题。可是，在一个分公司里，怎样让不同国籍的“混血”团队通力合作呢？

三一德国分公司设立了一种“双子塔”结构模式。具体做法是：各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是中国人。

这种设置的好处在于，这些中国“副手”充当中德两种文化之间的“翻译器”，把中国总部的文化、做事逻辑及沟通语言翻译下，传达给上级，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场直接输出产品信息。

三一德国董事长贺东东说：“倘若让德国员工直接去面对一个庞大的中国总部，语言这关就障碍重重，何谈中外通力合作呢。”（男）。

 目前，三一的产品已销至全球100多个国家，并在美国、德国、印度等地投资建厂，员工之间的跨文化沟通已经不再是总部头痛的大难题了。

点评：在国际化进程中，在员工沟通管理上，还有很多跨国公司和三一集团一样同病相怜。在员工跨文化沟通问题上，他们没少操心，要么送员工出国深造、要不给员工进行必要的培训。

而三一集团，它除了为员工量身打造一套完整的培训方案外，还将理论联系实际，把员工学到的理论知识付诸实践，为他们提供一个中外文化交流平台，创造性的实行双子塔结构，所取得的效果也是有目共睹的。

如今的中小企业，或多或少都会有一些外籍员工，对于他们的管理，不管是在工作上、还是生活上、还是价值观上，都必须把文化差异因素考虑进去，应该积极主动采取一些措施，让他们在心理上对公司产生归属感，真正融入到公司这个大家庭上。

此案例选自《实战商业智慧》杂志2012年第8期总203期