许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟出在哪里。公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重。

    许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决。大多数企业在其创业之初或规模很小的时候都具有较浓厚的家长化管理色彩。这里列举三个原因：

    其一，小企业在创业的时候，绝大多数是以老板的能力为标准来选择业务的，不仅他们熟悉他们所选择的业务，而且能够控制业务运行中的每一环节，通常是产、供、销、人、财、物他们都要懂（做得好不好是另外回事），而且事实上他们都会亲自控制他们认为的每一重要环节。因为企业产、供、销、人、财、物各环节的工作他们都懂，都亲自控制，加上他们是企业的权益所有人，他们便成为当之无愧的企业内部的权威。

    其二，小企业的人员数量一般不多，而且员工普遍只有“做事”能力（这主要是因为小企业不愿意也花不起大价钱请能人导致，以及真正的人才们往往不愿意到小企业谋职）。人员少，意味着老板可以了解每一个人，并能够亲自控制每一个人；人员素质普遍较低，相比之下就是老板的素质较高。

    其三，小企业的业务量一般不大，加上上述老板的比较能力和人员方面的情况，老板们通常有精力亲力亲为各项工作。在这些情况下，小企业的老板们采取家长化的风格管理企业也就成为十分正常和普遍的现象。

    公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重。到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的计划总是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望看到的市场和销售的起色总是看不到呢？

    各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售没有提升，除了销售人员一批批的换，其他都是老样子。   

    目标问题

    企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

    执行问题

    销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。

    一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和的要求，制定出系统的关键制度，通过严格的规范来明确运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键的正确执行。当企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。市场是千变万化的，无法事先就将一切可能的情况都安排好针对性的职能工作，许多问题是随时出现，需要当场及时解决的，而对于一个跨区域多层级的组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个企业信息系统的支持，来及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时的反应。

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