无论我们是否愿意接受，都必须承认一个事实：在一个企业中，员工与员工之间是有分级的。这种分级并不是指由于职位不同而产生人与人之间的等级，而是指同样一批员工，却在收入、机遇、福利、晋升方面表现出明显的差异。如果一个勤奋和一个懒惰的人出现这种差异，丝毫不让人奇怪，可恰恰在每一家公司里都有一些员工能迅速地得到企业的重视，而另一些同样聪明同样努力的员工，为企业也作出了很多贡献，却始终默默无闻。这是一种不公平吗？如果从员工自身的付出和回报看，似乎确实有些不公——凭什么那小子就那么幸运；但如果把自己拔高一层，站在企业管理者的角度来看，这又是一件顺理成章的事情。

无论管理者在下属面前表现得多么一视同仁，他都不会真的给每个人同样的机会，至少不会在每个人身上投入同样多的关注。这个秘密，他永远都不会说，但是他会默默地在自己心中把人分成不同的类别，对他们的未来抱有不同的预期，然后让时间来验证他的判断。一旦自己被划到“没什么培养前途”的那一类，甚至根本就被忽略掉，那么可能你再努力表现，成绩也不被人看见，前途可想而知；而有一小部分员工，则不断地因为业绩获得表扬和奖励，在做错事时也会得到技术上的指导，有什么展现自己或培训学习的机会也都轮到他。这绝非危言耸听，我自己在管理每一个团队时都有一些人是我特别关注的，我会用心考虑他的职业发展、他的技能地图，有意识地让他得到成功和挫折的机会来获得成长，帮助他得到团队其他人的认可，等等；但是也有一些员工，我仅仅能记住他们的名字，当他们不犯错误的时候我永远想不起来他们。其他的管理者不会告诉你，但其实他们和我的想法一样。

在管理者心中，似乎有一个嗅觉灵敏的雷达，能快速地从员工中分辨不同的人：“嗯！他就是这种人！”或者“他不行，他是另外一种人。”他们甚至都没有意识到自己已经产生了这样的想法，而即便是客观量化的选拔系统，也会不知不觉中受到这种潜意识的影响。在很多时候，对人才的分类甚至在面试时或者试用期就已经完成：某一部分人是作为接班人培养的，还有一部分是未来的中流砥柱，剩下的则是庞大的分母的一部分，不客气一点说，就是炮灰。这种甄别人才的办法当然有很大问题，但我们阻止不了人们会继续这么想。因此，与其抱怨，不如好好思考一下这种潜意识反应中暗含的标准是什么。被认定成“这种人”，就是一个企业中的核心员工，那么到底核心员工是一些什么样的人？

最基本的一条规律是：核心员工总是出现在核心业务部门。所谓核心业务部门，就是指主宰一个企业盈亏的经营项目，而其他的部门都是作为它的补充或者为它服务的。简单一点说：你所在的企业最主要靠什么赚钱？未来的管理者——无论是未来的高层还是中层——当然应该是最熟悉企业的核心业务的。岗位分工的差异是很难通过个人的才智和努力来弥补的，如果在工厂里做财务，在高科技企业做行政，在销售型企业管采购，获得关注的机会自然会少一些，即使能力再强，也只是一个更优秀的配角而已。在公司高速发展时，自己会是最后一批得益者，而如果经济不景气，最先受到冲击的就是这些与利润关系较小的部门。

大部分企业的核心业务部门是销售，但也不尽如此：例如看重研发的高科技型企业，或者法律、金融、咨询、审计等高智力服务业，以及物流、设计等专业性较强的行业等，在这些行业中，专业岗位可能会比市场类岗位更为核心。不过，掌握一些营销的能力始终是成为核心的有利条件：有影响力的人不仅要自己成为专家，还要善于让他人认同自己的想法，让更多的人和自己朝着同一个方向的目标努力。对于新人，如果有机会，当然应该选择以自己擅长的专业为主营业务的公司，而要拥有这种选择权无疑对职业技能有更高要求。没有特别明显的专业能力的人，就需要在工作中去寻找自己的位置，并且抓紧时间学习。要从非核心业务部门跨越到核心业务部门固然需要学习新的技能，留在原部门也绝不可放松，因为非核心业务部门只有最顶尖的一两个人才能被看到价值啊。

从更广阔的视野来看，“核心”更体现在自己现有及未来的能力倾向与公司的战略和方向保持一致；立足核心业务部门及核心岗位都是这一原则的具体体现。即便在同一行业内，甚至在相似的运作模式的企业之间，战略方向、业务方向都会表现出较大的不同。选择一个与自己合拍的企业，或者调整自己去契合企业的节拍，会让自己的职业发展事半功倍。例如我所在的行业，有的企业倾向于用系统营销方案和推广团队来占领市场，有的则认为加强渠道经销商的管理素质更为重要，还有一些则乐于用各种层出不穷的促销手段，把短线打成长线。无论哪种风格，都一定有它内在的逻辑和存在的道理。只是作为职业人，就一定要明白自己的能力在哪个方面，再去选择合适的企业，以保持优势成为核心。职场新人则可以在选择自己企业的同时就选择自己的发展方向。和在游戏中一样，要知道自己玩的是什么角色、明白自己处于一个什么样的团队、面临着什么样的任务，再选择自己的属性点和技能点怎么加，职场也是一样。

在大多数公司，核心员工——现在的和未来的管理层和业务骨干，都是来自内部培养而非引进人才。一方面，在高度规范的、保护双方利益的人才市场机制建立起来以前，在中国企业中，忠诚度和信任感本身就是甄别一名雇员是否有资格成为核心的标准；另一方面，在同一家企业待的时间足够长，才可能真正地理解这家企业所在的行业、业务模式、发展历史、战略方向、企业文化等显性或隐性的特征，也才能真正更好地发挥自己的才华，作出核心应有的成绩；此外，只有自己持续地在同一领域不断积累，才能培养核心优势形成突破，在能力上脱颖而出——在优秀人才竞争如此激烈的今天，凭什么相信自己短期的学习就能超过别人长年的积累呢？当然，人在职场不可能从毕业到退休“从一而终”，但相对的稳定还是至关重要的。

与核心相对的，是边缘。边缘员工往往要么是根本就不具备什么核心能力，本来就只能做一些低水平无技术含量的工作，要么则是自己的核心能力无法得到转化成为核心优势。难以理解的是，这种局面很多时候是由当事人自己选择的。不知为何，很多人本来完全有可能在核心业务核心方向上做得更好，但偏偏要坚持留在一个收入和职业发展都更不利的部门——而非核心部门的工作量，不一定比核心部门小。我看到很多聪明而有才华的人去做了前台接待或行政小弟，要么无聊到死，要么累得要死，不断抱怨却又不肯转岗。我并不认为这类工作都没有价值，确实有很多人天生适合做辅助岗位，也有些人不把职业成功当作人生最重要的事。但我绝不相信所有作出这种决定的人都是出于职业梦想或人生选择，于是只好恶意地揣测：这是因为很多人可以承受体力上的辛劳，却无法面对精神上的压力。另外还有一些人，则不断地在行业、岗位、公司之间跳来跳去，在自身的职业发展上缺乏内在的连续性和积累性，在与企业和同事的磨合上也无法建立真正的了解和信任，这样的话也难以避免能力虽强，却总和老板有隔阂，无法成为核心的局面。

无论哪个行业，都会有一条核心的价值链，把不同环节的利益体串在一起，并最终让整个行业像一台机器一样运转起来。在这根链条中，有一些部位是整个行业运转的关键动力，有一些是辅助动力，还有一些则纯粹是为了保养这根链条而存在的。无论是新人还是老鸟，看懂了这根链条就有成为核心的更大机会。因此，能否成为核心更大程度上是一个视野的问题，也是一个选择的问题，却未必是一个能力问题。当然，并不是每一个人都愿意成为被领导重点关注的人，平淡和平凡未必不好；不过，如果自己真的有这样的欲望，就不能不思考这些问题了。

以上内容皆摘自《销售无处不在》【一个金牌销售的成长笔记】

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