制约企业创新发展的第三点是普遍对创新和创造存在混淆。有时候，一个潜在的想法可能在组织机构中耗费多年时间却始终无法得以实施，因为没有人来承担管理责任。

相反的可能是：员工有好的想法，却只用于自己的创造，这可能对企业不利。西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》的一篇文章里解释了创造无法与合理的创新管理相结合时会如何导致企业或公司倒闭。信息是明确的：创造、想法和新技术均无法单独完成这项工作。创新过程必须有人管理，也需要新技能以及更相关的业务管理来保证把想法推向市场后获得成功。

许多管理人员抱怨企业缺乏创新人才。其实，企业不是缺乏创造性的人才，而是缺乏职能管理的观念。他们没有开展足够的创新或创新管理，因为他们混淆了创新和创造的概念。企业并非缺少创造性人才，企业缺乏的是创新管理人才。这就是3M公司完全意识到并成功避免的问题，他们有一个被称为“双阶梯”的系统，该系统可以让员工在公司的技术和管理之间做一个自由选择。无论一个人选择何种职业，在公司的提升空间和责任程度都是相同的。3M公司并不试图把科研人员塑造为管理人员，而是让他们各自发挥自己的作用，因为两者都是创新工作实施中必不可少的。例如，IBM公司在一些顶尖人才的职业生涯高峰并不是安排他们去维护成熟企业，而是要他们把新想法转变成利润，即进入新的业务领域。

在创造和创新之间普遍存在着混淆，一个显然的证据是公司以创新的费用大量进行创造投资：更多的资源被用来培训创造的技巧，而不是用于开发创新的机构。公司的观点是：如果员工以更具创造性的方式行事或工作，他们就会提升创造力，这迟早会转化为更大的创新。但事实未必如此。

诚然，创造力是大多数人具有的天赋，应用到企业中可导致创新。但是，一个只拥有众多创新人才的公司并不一定能称为创新型公司。正如西奥多·莱维特在前述文章中指出的，这甚至可能会带来相反的结果。

事实上，一家公司如果仅仅依赖专业人才的创造力来实现公司创新，那么这是公司推卸责任的一种做法。他们宁愿让组织机构提出想法，然后让管理层决定肯定还是否定。但是，成功不是运气的问题。创新需要创造性人才，但它也需要对创新制订明确的目标和战略，确定资源及风险，分配责任。然而，最重要的是，公司需要各个部门的负责人一起确定并界定创新过程。

很多混淆创造和创新的公司都发现这最终不仅会阻碍生产效率，甚至会产生适得其反的作用。有人提出想法，但由于缺乏任何明确的规则来界定怎么应用，这些想法还没来得及实践就胎死腹中。结果，人们开始泄气，并不再提出新的想法。在这种情况下，公司鼓励他们再次提出想法将会更加困难。

以上摘自《赢在创新》菲利普·科特勒营销管理再造经典新作！

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