在公司里，谁负责创新？20世纪下半叶，创新是研发部门的责任，因为几乎每个人都认为创新就是指技术进步。每当公司需要一些非技术性创新时，瞬间的反应就是想到把责任交给营销部门。但是，营销部门整天忙于日常业务，他们必须证明产品和品牌管理的效率，但这并不一定意味着他们乐意进行创新。并且，创新性营销根本上不同于连续性营销，这就是营销部门的真正潜力所在。但是，我们看到研发部门和营销部门之间存在冲突，其中前者认为市场营销人员不知道如何捕捉价值，而后者则认为工程师们缺乏足够的创造力。

 

 

“我们主张，如果公司希望优化创新绩效，产品研发部门和营销部门必须结成亲密的合作伙伴。不幸的是，研发部门与营销部门之间的关系是不清晰的、有问题的。”

 

 

在一些公司，把创新分割为研发和市场营销两个方面。但是创新离不开战略管理，在提出创新方案的人员与需要并执行创新的高管之间仍然存在障碍。

 

 

结果，正如《麦肯锡季刊》指出的，许多高管选择从外部非正式渠道而非自己的业务部门和内部创新团队获得观点和创新。通常，如果公司把所有的创新项目都外包出去，在后期实施时就会遇到很多实际问题。正如从未进行过创新的公司突然去实施一项激进创新，强制专业人员执行这个既不是他们提出的也不是他们认可的创新时，就一定会遇到问题，或适得其反。

 

 

虽然创新对企业生存具有特别的重要性，但是为什么一直缺少创新责任呢？一个方面的原因是：创新不同于其他形式的管理，因为公司的各部门之间均有明确的职能分配，但是据我们今天的理解，创新涉及公司不同层次的部门，不属于任何一个特定的部门。营销部门当然需要创新，但人力资源和财务部门也都需要创新。并且，这些部门不仅要在自己的领域进行创新，而且要着眼于市场和价值进行创新。正如《营销策略》阐述的，现在的营销是组织机构的整体营销，需要在整个组织内部进行交流。创新也是如此。例如，财务部门的人可能会发现某种投资工具，然后转化为价格创新——为什么不能呢？这也许最终会是公司的新产品线。创新不是在几个选项中进行选择，而是整个组织的责任。但是我们知道，当每个人都要承担责任时，就会没有人承担责任，责任会被淡化。

 

 

结果是，超越技术创新的创新会成为公司的弃儿，从一个部门漫无目的地转移到另一个部门，不知道该往哪里走。据《麦肯锡全球调查》，仅有24％的企业领导制订创新预算，只有50％的企业领导确定了创新项目的人员。

 

 

创新能力欠佳的公司大都存在人员责任不清的问题，而创新能力卓著的公司都没有这样的问题。在创新能力卓著的公司里，创新扮演的角色已经明确界定，并有独立于市场营销和研发部门的专门人员。创新是一种自上而下的主动管理，最终包括公司各个部门。例如，在星巴克，公司创始人和总裁霍华德·舒尔茨是战略创新管理和业务扩展的掌舵人。

 

 

正如我们将会看到的，另一个选择——同时也是一个非常有效的选择——是指定某人为创新的负责人，并让他们以360度的全方位视角来审视整个公司正在进行的所有创新。当然，这需要按照公司先前批准的计划来执行。

 

 

真正的创新型公司不是在一个特定的层次开展创新，而是在公司各个层次同时开展，创新也并不局限于某一个部门，而是在公司的所有部门开展，甚至还包括公司外部人员。我们在后面讨论开放式创新模式时将对此作进一步阐述。

 

 

事实上，在整个公司开展创新，这并不意味着混乱或无序。在谷歌，每一个人都在进行创新，并且创新过程是有序的、清晰的。当公司在各层次上进行创新时，在创新的各个层次以及各个阶段也负有责任。

 

 

有些公司甚至走得更远，从公司外部引进监控人员。这些公司已经从封闭式创新（仅限于实验室或研发部门）发展到协作式创新（鼓励组织机构的所有成员都提出想法），再到开放式创新（组织外部的人员参与创新过程）。

 

 

以上摘自《赢在创新》菲利普·科特勒营销管理再造经典新作！

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