上一篇写出来没什么人响应，自己写了一部分，收不住手，把这第2部分也写出来吧，不过，如果大家对上篇没什么感觉，这篇，估计更枯燥。

由气机到脉：世界顶级企业

    我们谈到，当企业的各个经营要素中有了一致的精神方向后，您有了成就魅力品牌的本钱。比如苹果，处处都能体会到“创新”，这种感觉随处可见，吸引骨灰级果粉们不断去寻找，迷恋其中。

    但是，您能发现苹果和麦当劳本质的区别吗？麦当劳也打通了一小段“品牌链”，即气机只打通一小段。但是，差别还不在于此。在于它的气机不能增强——大家会发现苹果的创新点层出不穷，而麦当劳的“品牌核心”欢乐没有什么与时俱进的变化，甚至在衰退。

    写到这，我还是插入一段小观点：中国的“成功企业”大多数在气的状态，要么是品牌专家刚好嚷嚷的部分是企业自身拥有的气，没有嚷嚷化妆来的东西，要么是这些点状的气被消费者模糊的感知了，要么是这些点状的“气”（精神）物化出来的东西有竞争价值，老百姓认可，如此而已。做到有“气机”的很少，规模越大的企业越差，比如，马可波罗在营销领域有创新，有魄力，这种魄力物化出来的东西是产品类型选择，是旗舰店，是集客促销， 这些都帮他拥有良好的市场地位。但是，你想让他在产品这个“点”上产生精神，做出创新的东西，估计要等待几年的时间后才有可能出现。所以，大家看到“由气机到脉：世界顶级企业”这一段时，不要把中国成功企业的案例套进来思考。大部分中国成功企业还距离这个阶段很遥远。

      我们回到主题，是什么造就了苹果和麦当劳的区别，是什么因数造就了“气机”不能进化成“脉”？是组织。只有拥有有机组织的企业才能不断加强气机。您是否能建立起一个具有文化导向的生态组织，用来提供无穷无尽的品牌演绎？拥有“气机”的企业，已然有资格位列“国际品牌”“魅力品牌”之列，但是，它无法成就“全球顶级企业”，这种企业，大家可以看到，它的组织形态一定没有离“机械型层级组织”太远，顶多修修补补而已。

    讲到这里，问题讲大了，我的能力也没办法严谨的讲出组织理论。我只能简单的讲几点给大家，希望能给大家帮助，生态型企业一定有3点必须做到的功课：

• 分配机制    这是最基本的一点。中国企业几乎在这个基础的要求上全军覆没，外资的企业也好不到哪去。你看，很多外资不也是在拿自己的企业形象和“职业规划”说事，然后有计划的招新人，培养新人，赶走新人（因为成本）的循环？对比苹果，哪怕是组织外部，哪怕是血汗工厂，“苹果和郭台铭今年给工人加薪”，更何况组织内部？苹果搞个相关产品——appstore,开放平台，三七分成（它3你7喔，而且是终生制）。您看它打造了一个多么有利于大家的生态圈。您在中国看到这样的分配吗？大多数平台一旦形成气候，最终演变成雁过拔毛的关卡。麦当劳是不是也是在忽悠内部员工和外包单位？利益绝对至上？
• 管理次序   看看欧洲人喜欢交响乐就知道他们的文化中协调能力比较强。华为花了大价钱（好几亿美金呢！）请IBM搞新产品开发的多进程管理方法，中途一定是出了问题，任正非才说出“先僵化，再活化”的语言。而这种管理，也只是复杂点的机械组织的管理而已。您在看看哇哈哈，联想，组织里面其实只有几个大脑在驱动而已，您看到的多少万人，只是一个个的机械手。一旦这几万人把自己的免费大脑给企业使用，混乱和低效立刻就会来，所以，您是不可能看到“创新”在不同点，不同层次上层出不穷的。麦当劳，星巴克也同样如此。“以人为本”，是跨国企业的“雷锋像”，挂在墙上的而已，真正做到，差得太远。
• 内在文化   谈到文化就会觉得虚，那是因为太多人借文化忽悠。正是如此，所以“文化”比黄金贵重。文化一定是有根的，根在人身上——如果你跟着乔布斯做事，跟着毛泽东做事，跟着稻盛和夫做事，您就会相信文化。乔布斯走了，而现在苹果的股价居然600美金一股了，您去买点长期的看空期权估计盈率比较大。不管苹果是否从小众市场走向大众市场，是否抓住新的一波科技发展趋势，即便它的商业前景再好，没有乔布斯，做空苹果股票还是大有“钱景”的。

    只有同时具备这3点，组织才有可能像一个生态组织一样，按企业的品牌核心，做出无穷无尽的变化，这种无穷无尽的变化，才能不断加强“气机”最终形成“脉”。

    这个时候，品牌能吸引无数的消费者，让他们（消费者）去痴迷去吧，哥（企业）演绎品牌的速度比他们解读和体会的速度都快呢！

由脉到回圈：洋品牌的结构性弱点

（未完待续，下午接着写）