其实这个问题在中国30年的营销界中是讨论最多的，也是中国营销界比较有成果的部分，我在这里结合国粹型商品高端化的主题，按我自己的理解描叙一次。

•  市场认可阶段

对于很多企业来说，创业初期没有资本力量的介入，打不起消耗战，更玩不起烧钱占位的游戏。这个阶段，就是需要生存，靠自己的市场手段，把自己的营销力量聚成一把匕首，深深的插入市场中，否则，市场处处是竞争，哪有自己的发展空间？

而对于有大集团支持的企业或是有资本介入的企业来说，战略亏损是允许的，甚至是一种必要的策略。但是，这是是否有资本耐力的问题，而市场反应是否达到目标，对于2类公司而言是一致的。

简单的说，这个阶段，需要达到的市场目标是：产品受到市场欢迎，单个产品毛利率合格，市场规模逐步扩大。

这个阶段，产品，品牌，推广有什么特点？这个阶段的组织有什么特点？

这个阶段，计划永远不如变化，而且试错的成本很小，成功的组织都不是智力型的，都是行动型的。在行动中调整，先开枪后瞄准。组织的决策机制也是会议制，不管生产、定价、推广等事情，统统几个中高管一起开会决定怎么调整。

这个阶段的营销呢？缺钱，缺市场地位，分别打广告战，产品战，推广战，渠道战，促销战是不行的。中国市场上有大量的这种论述，如“中国企业是兔子，兔子必须一边吃一边跑”等，这些说法形象而正确。其实不仅中国企业在同国际品牌竞争中如此，国外企业一样如此，国外有一家企业，现在很成功，它做文化衫，它用网站收集大家的创意（文化衫上的图案），让潜在顾客评选出前几名，然后买下这几个创意，拿去工厂加工，然后在网上卖给前期参加评选的顾客。很难想象，这样一个企业的初期，会去花大价钱设计自己的LOGO,然后给自己的品牌内核加上创新的基因，再用LOGO和品牌释义表达，然后去推广自己的品牌。不会的，它在这个阶段，推广，产品，定价，促销统统合一，顾客能喜欢它的精神，认可它的产品，实现购买。

总之，这个阶段，远离表面“正规”“系统”的品牌操作方法和营销方法成功机会大。珍惜市场机会，远离“规范”和“系统”。

• 扎根市场阶段

在我看来，茅台没有完成这个阶段的目标。

很多企业在经过一个成功的市场认可阶段后，受制于中国市场上同行竞争，它们需要野蛮生长，需要吨位决定品味，同时，受制于上下游的合作伙伴的挤压，（比如原材料和卖场），它们需要构建自己的产业链资源。这个过渡阶段呢，时间很长，竞争紧迫性很强，收获也很大，很多企业在这个过渡阶段过渡到年销售规模超过百亿了。但是，还是过渡阶段。

原因是什么？品牌没有成为无形的防火墙。

我们回到主题，看看这个扎根市场阶段的目标是什么？我们从几个角度来描叙。这个阶段，是品牌收获忠诚度的时候，品牌的满意度通常来自于产品，来自于竞争对比，而满意度基本上永远是个移动靶，只要时代和竞争对手发生改良，消费者的满意标准就要提升。换句话说，这个时候，品牌无法为企业提供任何保护。品牌没有成为门槛，也没有成为防火墙。这个阶段的品牌，必须成为消费者生活的一部分，与某个时刻或某种情绪链接在一起，举例来说吧，现在很多人熬夜后喉咙不适，他不会想到吃药，更不会想到八宝茶龟苓膏之类的，他会去喝王老吉。又或者，不知道从什么时候开始，过生日都必备奶油蛋糕（偶十岁前可没有这玩意）。

茅台做到了吗？没有。

这个阶段的营销工作有什么特点呢？这个阶段要系统化，要去草根化，每日为了实战而打拼，每年都增长，但无形资产从来没增长，这个阶段，需要把第一个阶段赶走的“专家”请回来，自己的骨干系统的学学理论，在新的高度上做日常的工作。佛教中说，担水打柴，都是修炼。你不体悟佛经，可能担水打柴就只是担水打柴了。当然，也不要只和专家坐而论道，道需要在担水打柴中注入的。

有点长了，另2个阶段另开一篇文章写。

谢谢大家的阅读。

山峰（高端商品营销）

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