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用目标聚集创造市场机会—D品牌进军上海攻坚战 一、背景 D品牌是中国知名品牌,来自北方主要的奶源地,企业综合实力在国内乳品企业排名前5名之内,有40多年的奶粉销售历史,奶粉的市场占有率在国产品牌中一直领先。为顺应市场需求的变化,近来企业对产品结构进行了战略性调整,在充分保证奶粉市场占有率继续领先的同时,积极地发展液态奶,培育企业新的利润增长点。液态奶先从北方区域市场做起,摸索新业务模式,积累市场经验,2002年,D品牌液态奶进军上海市场。 二、机会点 上海人口众多,居民购买力强,居民的恩格尔系数已跌破0.4;在15~65岁的居民中,牛奶的普及率达77.8%;2002年,全市液态奶销售30.4万吨,人均年消费量28.2公斤,人均消费支出220元,市场庞大。 三、威胁点 上海的液态奶市场处于寡头垄断的竞争中,光明建立了相当坚固的竞争壁垒,多数消费者对光明有相当高的信赖感与忠诚度,甚至还有不少消费者还保留着比较浓厚的地域意识。 四、产品策略 D品牌主要有3条液态奶产品线:康美包系列、利乐枕系列、百利包系列。最初,企业打算用康美包产品主打上海市场,因为该产品线档次高、品种多,企业生产能力充裕。后来咨询公司经过市场调研后认为,康美包、利乐砖这样的常温牛奶在上海市场规模不大,因为与其他产品线相比其价格不占优势,并且随着性价比更优的利乐枕产品市场的扩展,未来市场潜力会变得愈来愈小。所以,用康美包系列作为主打产品显然不适合,但并非放弃这条产品线,而是在整个产品组合中将它放在一个最恰当的位置,赋予它最恰当的任务与目标。调查还发现,利乐枕产品在上海呈现快速增长态势,但已有强势品牌捷足先登了,并在这个细分市场中逐步建立起了自己的声望;还有不少小品牌也正在纷纷进入,这些知名度不高的品牌惯用的进入策略就是低价,一时间价格战烽火四起。在这种市场环境下,如果D品牌用利乐枕系列作为主打产品,它一方面无法在短时间内突破强势品牌的声望壁垒,另一方面又不可避免地会被卷入到价格战的旋涡之中,沉浮不由己。鉴于这样的客观事实,咨询公司建议在运作利乐枕系列时,既不要放弃这个快速成长的细分市场,又不宜投入过多的力量,而是在产品组合中将它置于一个适当地位。 五、渠道策略 六、促销策略 (编辑:海 容2000@sina.com) |
一、背景 D品牌是中国知名品牌,来自北方主要的奶源地,企业综合实力在国内乳品企业排名前5名之内,有40多年的奶粉销售历史,奶粉的市场占有率在国产品牌中一直领先。为顺应市场需求的变化,近来企业对产品结构进行了战略性调整,在充分保证奶粉市场占有率继续领先的同时,积极地发展液态奶,培育企业新的利润增长点。液态奶先从北方区域市场做起,摸索新业务模式,积累市场经验,2002年,D品牌液态奶进军上海市场。 二、机会点 上海人口众多,居民购买力强,居民的恩格尔系数已跌破0.4;在15~65岁的居民中,牛奶的普及率达77.8%;2002年,全市液态奶销售30.4万吨,人均年消费量28.2公斤,人均消费支出220元,市场庞大。 三、威胁点 上海的液态奶市场处于寡头垄断的竞争中,光明建立了相当坚固的竞争壁垒,多数消费者对光明有相当高的信赖感与忠诚度,甚至还有不少消费者还保留着比较浓厚的地域意识。 四、产品策略 D品牌主要有3条液态奶产品线:康美包系列、利乐枕系列、百利包系列。最初,企业打算用康美包产品主打上海市场,因为该产品线档次高、品种多,企业生产能力充裕。后来咨询公司经过市场调研后认为,康美包、利乐砖这样的常温牛奶在上海市场规模不大,因为与其他产品线相比其价格不占优势,并且随着性价比更优的利乐枕产品市场的扩展,未来市场潜力会变得愈来愈小。所以,用康美包系列作为主打产品显然不适合,但并非放弃这条产品线,而是在整个产品组合中将它放在一个最恰当的位置,赋予它最恰当的任务与目标。调查还发现,利乐枕产品在上海呈现快速增长态势,但已有强势品牌捷足先登了,并在这个细分市场中逐步建立起了自己的声望;还有不少小品牌也正在纷纷进入,这些知名度不高的品牌惯用的进入策略就是低价,一时间价格战烽火四起。在这种市场环境下,如果D品牌用利乐枕系列作为主打产品,它一方面无法在短时间内突破强势品牌的声望壁垒,另一方面又不可避免地会被卷入到价格战的旋涡之中,沉浮不由己。鉴于这样的客观事实,咨询公司建议在运作利乐枕系列时,既不要放弃这个快速成长的细分市场,又不宜投入过多的力量,而是在产品组合中将它置于一个适当地位。 五、渠道策略 六、促销策略 (编辑:海 容2000@sina.com) |
一、背景 D品牌是中国知名品牌,来自北方主要的奶源地,企业综合实力在国内乳品企业排名前5名之内,有40多年的奶粉销售历史,奶粉的市场占有率在国产品牌中一直领先。为顺应市场需求的变化,近来企业对产品结构进行了战略性调整,在充分保证奶粉市场占有率继续领先的同时,积极地发展液态奶,培育企业新的利润增长点。液态奶先从北方区域市场做起,摸索新业务模式,积累市场经验,2002年,D品牌液态奶进军上海市场。 二、机会点 上海人口众多,居民购买力强,居民的恩格尔系数已跌破0.4;在15~65岁的居民中,牛奶的普及率达77.8%;2002年,全市液态奶销售30.4万吨,人均年消费量28.2公斤,人均消费支出220元,市场庞大。 三、威胁点 上海的液态奶市场处于寡头垄断的竞争中,光明建立了相当坚固的竞争壁垒,多数消费者对光明有相当高的信赖感与忠诚度,甚至还有不少消费者还保留着比较浓厚的地域意识。 四、产品策略 D品牌主要有3条液态奶产品线:康美包系列、利乐枕系列、百利包系列。最初,企业打算用康美包产品主打上海市场,因为该产品线档次高、品种多,企业生产能力充裕。后来咨询公司经过市场调研后认为,康美包、利乐砖这样的常温牛奶在上海市场规模不大,因为与其他产品线相比其价格不占优势,并且随着性价比更优的利乐枕产品市场的扩展,未来市场潜力会变得愈来愈小。所以,用康美包系列作为主打产品显然不适合,但并非放弃这条产品线,而是在整个产品组合中将它放在一个最恰当的位置,赋予它最恰当的任务与目标。调查还发现,利乐枕产品在上海呈现快速增长态势,但已有强势品牌捷足先登了,并在这个细分市场中逐步建立起了自己的声望;还有不少小品牌也正在纷纷进入,这些知名度不高的品牌惯用的进入策略就是低价,一时间价格战烽火四起。在这种市场环境下,如果D品牌用利乐枕系列作为主打产品,它一方面无法在短时间内突破强势品牌的声望壁垒,另一方面又不可避免地会被卷入到价格战的旋涡之中,沉浮不由己。鉴于这样的客观事实,咨询公司建议在运作利乐枕系列时,既不要放弃这个快速成长的细分市场,又不宜投入过多的力量,而是在产品组合中将它置于一个适当地位。 五、渠道策略 六、促销策略 (编辑:海 容2000@sina.com) |
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