企业文化的——本与源

宫一宁

　  21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化制胜”的时代。今天，人们越来越相信：21世纪是文化“软实力”竞争的世纪。 诞生于公元前6世纪的东亚大陆黄河中下游地区的“中华文化”，源远流长，博大精深，成为世界六大文化体系（欧美文化、东亚文化、南亚文化和中东北非文化、非洲文化和拉丁美洲文化）中历史最悠久、生命力最强大的东亚文化的主导文化。

什么是文化?  “文化是一个民族的灵魂与血脉，不同国家与民族独特的文化和传统，是其赖以生存、延续的条件。文化是解读人类的文本，是人类的DNA”。那么何谓企业文化?  美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话：没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。 “企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。是企业的精神、制度特征和内涵的统称,其核心在于组织内所形成的行为特征和价值观念。” 是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识。企业文化对内表现为企业精神，对外表现为企业形象。其作用主要体现在企业的凝聚力、激励力、约束力和导向力。应该是企业在长期经营实践中所凝聚、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界。它是企业管理经营的哲学思想、管理科学、管理艺术，价值观是它的核心，以该价值观为核心的理念、标识、策略、制度和流程等是它的表象和支撑，以该价值观为核心的企业行为是它的具体体现。

 著名经济学家于光远指出：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。”一语点破了企业管理实务中的核心命脉。如今，业界内外已经逐步意识到文化在企业管理与变革中的重要性，企业文化管理工作越来越受到关注。

企业文化是上个世纪80年代以来，在企业管理领域中，人们在注意科学管理、人际管理、现代管理等管理之道的同时，出现的更被人瞩目的管理学科。“文化”，按《辞海》解释，是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。按它的拉丁词Cultus溯源，是说它是耕种出来的东西。此外还有其他种种解释。归纳这些说法，“文化”大致含有如下意思：《韦氏新大学词典》所下的定义是：“文化是包括思想、言谈、行动、和人工制品在内的人类行为的综合形式，并依存于人们学习知识和向世世代代传授的能力。”有些学者把文化看作是我们处理周围事物的方式。这里我们看到的是，文化的影响是无处不在的，“它实际上影响着企业中每一件事情：从某个人的提升到采用什么样的决策，以至于职工的穿戴和他们所喜爱的活动”。而所谓的企业文化就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神，共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、职业的习惯、一定的道德规范与文化素质。

企业文化的相关概念随着国内引进国外先进技术和管理的过程被引入国内企业当中。今天，大部分企业经营者都已经认识到企业文化的重要性，经营者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。但是现在很多企业实际进行的是为了企业文化而企业文化，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，这些都是企业文化的表面工作，仅凭这些内容并不能真正体现出企业员工的使命感、追求的愿景以及尊崇的价值观等深层内核，也就无法真正成为推动企业持续健康发展的强劲持久之力。只有摒弃那些形式主义的表面的作秀文章，把企业文化与企业管理真正关联起来，用企业文化管理的方法和措施将企业文化真正应用于管理，来转变组织行为和个人行为，达到提升公司核心价值的目的。那么企业文化管理究竟具有哪些明显特征呢？ 

近年流行的一句话是这么说的：“光是思考，不会找到新的行动方式：要行动，才能找到新的思考方式。”要藉行动找到新的思考方式，得先明白“文化”一词的意义。“一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和”。 首先，企业文化管理本身就是管理，而且是更高层次的管理。企业文化是以文化为手段，以管理为目的。因为企业组织属于实体性组织，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的各个方面：战略、组织、流程、人力资源……，并协同起作用的。企业的使命、愿景和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

  其次，企业文化管理的核心内容是“愿景管理和价值观管理”。在我们传统的做法中，企业常自身征集一些关于愿景或价值观的口号或者请咨询公司来帮助进行策划，然后见诸于墙壁上、板报上、内部报刊上或挂在嘴边、写进文件，仍然带有原始性思想工作的烙印，这些建设企业文化的工作通常收效甚微，导致很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的东西。实际上，所谓愿景管理就是要首先清晰组织在一定时间内要达到的目标，使之成为组织集中力量的共同焦点，并且把这些目标（我们称之为愿景）层层分解到公司的各部门，各成员，通过愿景的分解促使组织各成员把理想转变为现实；而价值观管理就是统一组织成员对于价值的认识，使之清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且努力具备这些关键价值驱动要素。不仅我们的企业行为要围绕这两方面展开，而且团队行为也要围绕这两方面展开，个人的行为同样如此。

 第三，企业文化管理明显区别于传统管理，传统企业管理是“以物为中心”，企业管理的重心在于设备，技术，资金，产值等；而企业文化管理则是“以人为中心”，企业员工既是管理的客体也是管理的主体。传统企业管理方式实际上是将企业视为一个“封闭“的系统，侧重于调节企业内部的运作机制；企业文化管理则是将企业视为“开放的系统”，来强化企业与外部环境的相互作用，相互影响。传统管理方式的约束机制在于理性的制度管理和灌输式的思想教育；而企业文化管理则主张建立一种理性和感性交融的柔性管理，以共同价值观为导向，营造积极和谐的工作氛围，这既有助于消除员工在制度管理下形成的被动服从的消极心态，也有利于促进员工自觉产生一种强大的自我约束，自我激励的力量。

 企业文化管理是一项长期的、动态的、系统的管理过程，国内企业要达到企业文化管理的状态，必须要经过一个渐变的过程。依据对企业内部和外部条件的分析与预测，把长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，在不同阶段设计不同的方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否持久运行，同时还要兼顾必要的应变预案，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活进程真正体现出企业核心价值观。最后通过一定的评估方法，选出理想的最佳解决综合方案。

企业文化本质特征体现在五个方面。第一是以人为本；第二是以文化人；第三是群体和谐；第四是文化自觉； 第五是文化主导。如果我们把企业比喻成一个人那么硬实力就是骨骼和肌肉软实力就是文化%精神和思想只有两方面完美结合才能有旺盛的生命力。当然决不可能成为一流企业。看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。

物理学中说过，自然界有一种石头，叫磁石。这种磁石，内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的，自然情况下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。但是，当把这种磁石放到一个强磁场中时，所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁场的方向，当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个磁石就产生了磁性，而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的方向。 

企业文化比较类似之。我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的方向。当我们意识的方向呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是 “真正的企业文化”。

无论东方还是西方，文化是一个由社会历史积累而成不断变化的复杂有机系统，是人类按照个人与集体的生活要求，能动地支配、改造客观环境，追求与创造理想生活，实现人类自身价值的过程。在这一过程中产生的文化财富包括科学、艺术、道德、法律、经济、宗教等内容。

企业文化经营的哲学诠释

企业文化经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在市场竞争异常激烈的红海中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，我国老一代的民族实业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡经营哲学观是“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，以为民为国的经营哲学价值观为指导，促进了民生公司当时取得超常规跨越式的发展业绩。

企业经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业经营者和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。经营哲学的确立，要有与时俱进的持续创新意识，创建有个性的经营思想和方法。英国盈利能力最强的零售集团——马狮百货公司的经营哲学，就是创立了“没有工厂的制造商”，按自己的要求让别人生产产品，并打上自己的“圣米高”牌商标，取得了巨大成功。

企业文化现象有哪些？企业文化现象有七个方面：一是风俗、习惯、舆论，不同地域的风俗、习惯、舆论，有可能成为这个地方的企业的文化现象。二是思维方式。一个事例来说东西方思维方式的不同：美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国人就嘲笑日本人：你跑得过狮子吗？日本人回答：我只要跑得过你就行！三是行为准则。美国人在办企业时，利字当头，而日本人则更讲究忠诚。四是价值观念。主要有利润价值观和服务价值观两个方面。五是精神境界。六是作风。有的企业推行强势管理，有的企业倡导“仁”字。七是待人艺术。 

企业文化有哪些元素？企业文化包含五个元素：一是企业文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是领军人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。 

为什么了解企业文化是重要的？企业文化至少有几个方面的意义：一是作为企业的执行人员，识别、了解和影响组织文化，可以确保公司的敏捷性和业务成功。二是作为潜在雇员，读懂组织的真实文化，可以帮助你决定一家公司是否适合你做出贡献与发挥。三是可以作为公司的用人的依据，去聘请到能在公司成功的人。四是制定政策和任务来增加公司获利能力和对市场需求作出反应。五是面对真正威胁时，公司能够作出正确的反应。 

如何识别企业文化？可以从十个方面进行识别：一是识别工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的报酬结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。 

企业文化如何影响企业发展？企业文化与企业发展的关系是什么？一是振兴企业、改善管理。比如，海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。 

建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，不可操之过急。企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。“要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程”。所以，一切从改变观念入手。

从内核上看，文化包括两个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效经营的基本看法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

企业文化的结构。从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

1、企业文化的物质层

企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

2、企业文化的行为层

企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3 、企业文化的制度层

企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因看来，领导和文化原本就是同一硬币的两个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒看来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、 企业文化的精神层

企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容；

行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等；

物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的经营业绩。 

在研究了世界上200多家大企业后，约翰科特与詹姆斯赫斯科特发现，企业文化与企业经营业绩密切相关：

考察指标

重视企业文化建设

有优秀文化的公司 不重视文化建设

企业文化不良的公司

总收入平均增长率 682％ 166％

员工增长 282％ 36％

股票价格 901％ 74％

净收入 756％ 1％

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

企业文化让三井公司重新集结。1945年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件，但是两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达20多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，并恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能

文化以人为载体，一个企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。这是企业文化在员工身上的外化，称为行为文化。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能

企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。企业文化的建设是品牌管理发展的高级阶段。品牌的缔造需经历一个从质量支撑到文化支撑的过程，市场竞争不仅是物质因素的竞争也是精神文化因素的竞争。“品牌的内核是文化”，其实物质生活水平提高到一定程度的今天，精神文化因素往往起着决定性的作用。品牌不仅仅起着区别商品来源的作用，而且已成为一种传播文化、一种文化资源。品牌产品在设计、造型、商标、广告宣传方面蕴涵着丰厚独特的文化内涵和文化附加值。具有高品位文化含量的品牌产品，可以使消费者在享受产品本身物理价值时并获得额外心理价值的精神享受；同时还可以有效形成一种存在时间长、不易被突破的竞争壁垒。

品牌竞争的背后是品牌文化的竞争。一个品牌的知名度、美誉度和忠诚度自然来自品牌所代表的产品的内在质量和优越性能，同时品牌之光所带给消赞者的超值享受，正是消费者愿意为品牌所付出的价值。由“文化”支撑的品牌之光，光芒万丈，耀眼夺目，使品牌这一烙印深入消费者的心灵深处。从而强化了消费者对待品牌产品的忠诚。没有文化内核的品牌缺乏吸引力和想象力，自然难以形成市场价值链。品牌文化之结晶是品牌的经营观、价值观、审美观以及经营行为的总和。它是品牌的灵魂内核所在。

独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，微软、福特、通用电气、可口可乐，还是国内知名的企业海尔集团。张瑞敏说：“海尔是海”，海纳百川，无限之大。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从威望用具到药品共26个门类，7000余种产品。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。

海尔品牌文化的七个层次

表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标……

中层海尔文化：产品：注重环保、用户之上的海尔产品，“在地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。

服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……

深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……

里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应国内国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念：“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创品牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。

海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动整个社会共同进步。 “海尔”以他独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

案例一：海尔、联想、TCL的文化建设路径

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以揭示企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考。 

一、海尔、联想、TCL的企业文化建设。企业文化高度素养海尔、联想和TCL都建立了自己独特的文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点： 

1. 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的红海中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，如果没有高瞻远瞩的战略眼光，没有远大的志向和精神动力是难以实现如此丰硕之成果。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内品牌到国际品牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。 

2. 自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。 

3. 强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。 

4. 重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等造诣极深，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要精读数遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。 

5. 以身作则。他们都秉承中华民族勤俭持家的传统美德。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。

二、以战略家的高度重视企业文化的建设。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象其它企业报，主要是对外展示，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。 　　联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大幅度提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指针之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。 

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。 

三、 在发展中形成的企业文化体系。海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步培植了一整套企业文化体系。 

海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20法则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。 

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。 

TCL的企业目标：创全球品牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。 

四、 文化与战略的配合。企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。 

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创品牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对品牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－至今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 

TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。 

五、 建设学习型组织。一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想员工的基础学历较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化对学习的重视程度相对不足，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，笔者在广东调研时感觉，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了自己的商学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。 

海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征。企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。 

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张是“日事日毕、日清日高”，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在国内企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础 ，就形成了一个最强的组织。 

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。李东生从没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。 

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。 

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不是做得最好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情时而可能高于战略、高于制度。 

海尔、联想、TCL企业文化建设的启示。海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，有了这样的企业在世界市场版图上攻城略地，也就弘扬中华民族的文化精神。在此，笔者用李东生在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的崛起之势。 这里，引用杰克•韦尔奇的一段话做以叙述说明：“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手”。从过去表现出来的“竞争力”说明，未来，中国企业在世界市场上，是一支不可轻视的重要力量。 民族工业的迅速崛起，期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上永恒的成功，它们是中国现代化的希望和脊梁，以此证明中华民族的经济实力和文化价值。