“ 转型”，2012年每天都听到这两个字，上至国家，下至企业，在家电界更加的明显，尤其是这两年的明星企业美的，自去年下半年以来美的的增长速度明显回落，转型势在必然，不可否认整体家电企业均在潜移默化、默默转型。市场环境恶化之下，更需要企业积极转型适应恶劣环境。其实，从2011开始，我曾经服务过的那个冰箱品牌就开始转型了，看到如今市场份额急剧下滑，我那时打造的一个个样板市场一一沦陷，心中悲愤不由而生。有因就有果，现将我曾经服务的那个品牌当时存在的问题一一叙述如下：

   一，为了抢占那时井喷的冰箱市场，我所在的品牌继续坚持十几年前的没落赊销制，没有加强其他方面的完善。财务制度混乱不堪，经理既要抓销售，又要时时盯着财务，自己俨然就是财务，公司原有的财务形同虚设。没有对经销商的信用做一个彻底调查，谁的销量大就给谁赊更多的货，同时他又没有多少精力面面俱到，每天都要收到全省各地的汇款，有时晚上还得加班做帐，偶尔一忙，漏了的时候也很多，造成我们每次对账跟经销商账目不一致，发生过很多争执。财务的混乱，给那些别有用心的人以可趁之机，有时货到以后他们可能有意打个收条，过来几个月我们去对账，经销商就立马翻脸不承认了，无奈，收条又不是欠条，没有法律效力；有时，根据公司的对账单，经销商欠的很多，但到了对账时，金额又差了几万元，原来是我们没有及时把经销商打到卡里的钱上帐，经销商拿着当时的银行汇款单让我们看，我们只好表示抱歉；有时把张三的欠账记得了李四的头上，我们只有当替罪羊了。所以，业务员除了关心市场销售之外，还要时时关注账目。市场淡季，我们的主要任务就是收账。

   二，产品价格混乱不堪，可能是民营企业的缘故吧，机制灵活的让人无法相信，更让人难以置信的是这还是一个有历史沉淀，实力雄厚的大型企业集团，产品已经在市场积累了一定的品牌知名度。但经理可以根据自己的喜好和经销商销量决定给他的供价，不同的经销商用不同的报价，没有任何书面文件，当场可以承诺任何促销费用，更有甚者，经理的报价比业务员报价低很多，有时发生业务员与经理的冲突，使业务员失去了经销商的信任，在实际的渠道营销中，发生的很多经销商“串”价，发生了很多次渠道冲突。更厉害的是许多核心客户都掌握在经理手里，或者他的助理手里，在很多地方，业务员成了摆设，曾经许多同事就这样黯然消失了，要想在这里生存下去，只有建立自己的核心客户，形成了地方诸侯割据的军阀作风。

   三，漠视终端建设，几乎很少投入终端建设费用。很多时候是在我们的婆口苦心的一再劝说下，才勉强在终端投几个展台，但用不了多久便坏了，材料偷工减料。很多时候，终端冰箱的摆放都很随便，或者干脆是经销商临时改造的其他品牌展台，我们只给他认点费用。对于促销，每次都在经销商的强烈要求下，才勉强派我们去应付一下，我们的营销完全停留在原始的价格战层面，把价格战发挥的淋漓尽致。

   四，不注重业务员培训，更谈不上职业规划了，对业务员连发工资都不是很及时，好多时候都是业务员忍无可忍的时候强烈要求下，才直接发现金，而且每次都是到公司找经理，我们都很理解我们的经理确实很忙，他简直就是超人，包销一切工作。市场销售方面没有树立标杆，我们的业务员分两种：一种是公开的，一种是不公开的，大家的收入也不公开。更让人痛心的是经理犯的市场错误，后来的业务继续犯同样的错，尤其是财务错误。市场操作好的区域没有向其他地方推广和复制，更难致信的是有时业务互相不认识，这都成了其他厂家的笑柄，大家都浑浑噩噩的混日子。

   五，对冰箱的售后服务重视不够，售后服务不是很严格。很多时候都是经销商逼得我们换机子，每到8月结算的时候，经销商都退回来一大堆有问题冰箱。

    2011年，在发生了很多财务风险，不是业务辞职留下一大堆问题就是经销商那里留下了一大堆成年坏账，几年下来烂了应该有百万以上吧！公司决定收紧财务制度，营销上实现从价格战到价值战的转型，于是一场轰轰烈烈的运动如火如荼的开始了。

    在没有完全理解价值战的内涵就贸然发动价值战，在没有做好基本工作的时候，就开始价值战 ；在没有完全完全了解竞争对手的情况下，就开始价值战了；在没有完全找到欠账的根本原因，就开始价值战了；在没有提升服务营销，持续提升品牌价值的时候，就开始了价值战；这样的战役不败那才是天理不容。

    今天看到我曾经充满信心的品牌渠道全面垮塌时，既痛心又可恨，痛心的是这么好这么知名的品牌，为什么沦落到这种地步？可恨的是当初我们发现了问题所在，为什么不及时转变呢？早知今天，何必当初呢？这里我就把我之前的建议整理如下：

     一，经销商为什么要欠账？经过我几年的市场讨债和经销商大量的沟通，经销商主要是担心冰箱的售后服务不及时，而且之前他们就碰到了这个问题。如果我们解决了这个问题，不就打消了他们的顾虑吗？从企业从行业发展来看，没有几家企业这样做啊！其实，我们是彻彻底底违背经济规律的。关于这个问题，我跟经理当时做了很长时间的沟通，第二年，我带头去实践，亲自抓售后，而且也在我所在的区域做了大量经销商的沟通工作，经过长时间的彼此用心沟通，大部分经销商表示理解，从行业发展来看，这是行规。经销商从我后来的行动中也体验到了我们的决心，逐渐习惯了这种模式。

   二，价格混乱造成很大的市场问题，无论我们怎么给他们报价，经销商都不信任我们，而且互相询价，一而再地要求更低的价格，同时也造成部分经销商的流失。我当初跟领导沟通的结果是统一价格，一切以书面为主，领导也表示很赞同，但后来的结果一次次伤害了我的感情。旺季为了争市场，公司又开始欠账，随意性又开始了，在我的区域经销商知道别的地方可以欠账的时候，对我的意见很大，更要命的是，我给经销商20万政策的价格，其他地区两三万就可以了，甚至部分地区提货就是这个价格不限量，更让人无法容忍的是还有比这个价格还要低的欠账经销商，我只有默默的向他们做解释工作，加强其他方面的促销活动，那年的旺季结束后我悄悄的离开了公司。

     现在再分析我品牌渠道崩溃的主要原因，我品牌简单的把价值战理解为单纯提高产品的发价，那么提高发价的后果是什么呢？就是经销商已经习惯了原来的低价，再加赊销，现在这两样都消失了，他们的动力在哪里呢？当渠道突然失去销售产品的动力时，后果就是这个品牌瞬间垮塌。其实，当年俄罗斯的休克疗法妄图一夜之间从计划经济迈向市场经济，后果就是国民经济的全面崩溃。

     那么怎样做好价值战的准备呢？我认为主要是彻底杜绝赊销制，怎么杜绝呢，就是主抓售后服务，完完全全打消经销商的后顾之忧，不能再让他们心存侥幸 ；还有就是持续加强终端建设，持续做好品牌的促销活动，持续提升品牌的价值，让我们的品牌在终端形象和活动促销方面大放光彩；最后就是逐步对渠道做渐进式的调整，清除那些顽固不化的经销商，逐步扭转经销商的习惯，逐步让渠道走向良性循环，走向可持续发展的道路。

    其实，一个人对一个品牌投入的热情越大，产生的感情越大，失望也就越大，也许以后再也很难有品牌让我产生这样大的激情，这个品牌早就如我的“亲人”一样时时引起我的关注，我真不希望我曾经钟情的品牌就这样损落。