据调查统计显示，截至2001年底，中国中小企业共有2930万个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5％，中小企业解决就业占我国城镇总就业量的75％以上，我国中小企业提供的产品、技术和服务出口约占我国出口总值的60％，中小企业完成的税收占我国全部税收收入的43.2％。很多中小企业的战略大多是突发形成的，战略过程通常由危机驱动，它们的战略怎样在危机中顺利转型呢？

 

一般来说，大企业进行战略管理是一个正规、明确的过程，自下而上，再自上而下，并有严格的预算控制，对动态变化的环境做出积极的回应与调整。一般说来大型企业都适合做长远规划，因为大企业已经成熟，善于制定长远策略把握自己，不容易迷失方向，而中小企业由于业务模式不成熟，面临的困难多，诱惑也多，加之比较弱小，面临多样的环境变化多端，中小企业大都具备了随机应变的灵活作风，在环境发生变化的时候他们就会很快更改自己的计划，原来定好的战略立即被推翻，很多的企业家都喜欢朝令夕改，制定短期的战略计划，以至下属部门的战略及其执行也随之改弦更张。

 

按照我国著名经济学家吴敬琏的观点：创新的主要来源是中小企业而不是大企业，中小企业是我国真正转变经济增长方式和优化经济结构的决定性力量。受市场优胜劣汰法则的驱使，中小企业既无历史体制约束，也受到市场竞争刺激，创新能力更容易激发和释放。但是，如果在创新的道路上不能把持自己，容易走一条与自己初衷相悖的路。19层楼着火，救火的云梯搭到了18层那也是枉然。

 

所以中小企业在发展的过程中，要定期反省自己：自己是谁？要到哪里去？怎样才能到达目标，这个过程中，要认清自己是比较困难的，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。很多中小企业在企业发展到转型期，面对周围的复杂多变的环境，往往已经迷失了自身的定位，

面对突如其来的变化，企业家往往不知道何去何从，以往的经验不再发生作用，这时候，如果企业家的价值观与志向也左右摇摆，这时的战略选择就更加困难，这时第三方智力机构的引入就显得十分必要了。

 

那么，何为战略的转型期？也就是企业的外部环境出现良好的机遇，比如国家的法律出现对企业发展有利的新规定，宏观经历环境变得活跃企业，企业内部的融资环境向好，产品研发、产品销售进入成长或成熟期，企业的某一重大方面的要素积累即将发生质变，战略机遇出现，这时的企业往往进入战略转型期。

 

面对转型期新环境，企业重新审视自己所处行业环境，审视自己的行业竞争对手，审视自身的内部管理，发现可能发生的变化，重新整合资源，就尤为重要：

 

------企业发展是否从外延扩张向内涵式发展变化？

------竞争对手在研发、市场战略领域的竞争重点发生了怎样的变化？

------竞争对手的融资、人才战略发生了怎样的变化？

------自身市场定位的变化态势？

------人才资源储备的战略需求？

------组织战略结构发生了怎样的变化？

------组织流程需要根据战略的变化重新组合？

------企业的绩效管理思维能不能适应市场的变化？

------企业文化激励方式可能发生的调整？

 

中小企业的战略具有良好的应变性，对环境提供的机会有较强的把握能力，但是在更深层次上则表现出无能为力；中小企业的战略具有阶段性，而没有前瞻性和全局性，中小企业的持续发展能力方面不明确，同环境的风险有很大的关联性；中小企业战略过多的受到企业历史的影响，而对战略的未来性关注程度不够；战略实施较少考虑企业再造或流程重组；中小企业的战略某种程度上来说，是较浅层次的，深层次的战略比较模糊；

 

中寰创世营销策划公司的客户多数是处于转型期的中小企业，面对上述的问题，中寰认为中小企业度过转型期是可以借助外脑的，企业家的头脑多半具备创新思维，接受新事物比较快，只是看待事务往往缺乏客观的依据，不是盲目乐观就是盲目悲观，容易走极端；再者，企业容易被眼前的问题所纠缠，不能放眼前看，决策短期就失去危机中抓住难得一见战略机遇，不能促成管理上的转型与质变。

 

在第三方咨询机构的帮助下，企业往往能合理与客观制定的战略，这个过程应注意以下几个问题：

1.  战略目标应该有理有据：历史的数据作为参考的标准，同行的数据也可作为参照

2.  先定策略再设目标：先要知道要做正确的事，然后才知道正确地做事

3.  适当定高目标：目标有一定的高度与难度才能产生激励的效果，年销售额与年利润等财务指标都要适当调高，“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下”

4.  要将战略预算纳入战略规划中，参照以往的企业预算与当年的目标，制定当年的预算，将人、才、物合理有效地分配给各个预算部门

5.  应充分与下级沟通，充分与第三方机构沟通，进行充分的战略沟通，对未来的战略转型形成心中的感觉

 

基于新的战略下，中小企业接下来要注意在转型战略下的品牌营销定位变革与人力资源变革；一个企业的战略发生了改变，在其指导与影响下的市场营销与人力资源管理等策略也会

发生相应的变化：

    中寰创世服务的一家安防企业，由于企业的战略发生了转型，从运营商转变成做服务商，因此在市场营销上的战略也发生了变化，取消了业务部，营销人员都变身安防顾问，由销售型转变成服务型营销。利润与续约的主要来源更取决于服务的好坏而不是销售的数量。在转型过程中市场营销逐步升级，更侧重内涵发展的道路，而不再追求量的突破。

    除了市场营销战略外，中寰将这个客户的转型战略细分为客户服务策略、人力资源策略、融资策略，并根据内外客观环境的变化重新进行制定。企业人力资源上，战略组织结构采取了集团组织架构，施行了新的绩效考核制度，中高人员的薪酬采用了年薪制度，进一步提高了人员的积极性；融资战略表明了公司不再向现有股东融资的态度，进一步影响了营销向老客户服务要运营资金的内涵式发展道路。客户服务战略将发展大客户管理作为最主要客户服务方向，进一步指出了未来的盈利方向。

    整个转型战略以营销战略转变为主线，辅助以其他职能战略的制定与实施，使得转型战略重点突出，又能保持各个职能的综合平衡，使得该公司由单纯的营销转型升华成战略的转型，客户从被动的一点纠缠变成主动的综合视角考虑问题：众多中小企业战略转型表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。中寰在为客户服务的过程中，往往拔高营销问题的高度，将其归结为核心与职能战略问题，从而高屋建瓴地把握了问题的实质，避免了“只见树木不见森林”的咨询弊端；用毛泽东战略讲，就是不在一地一时计较成败，而是眼界无碍，游刃有余。比如客户在销量的问题上纠缠的时候，中寰跳出圈外，谈整个品牌战略的问题，谈重新定位的问题，从而大大拓展了客户的思路，这种思维在企业转型的时候往往特别的宝贵，不成熟的咨询公司往往会不由自主地跟着客户的套路走，被客户带到“坑里”去了。

 

中寰创世作为河南领军的智业公司，有着丰富的客户服务经验，也有自己独到的观察问题的角度，在客户服务过程中的总保持谆谆善诱的态度，启发、转换、提升、升华客户东方思维的视角。中寰认为转型的企业处在思维的迷茫期，开始就如同走入了迷雾之中，随着新思维的光芒聚集，未来的路逐渐明朗，顿时有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉，这是个痛苦纠结的过程，然而答案就在这不断纠结反复过程中孕育生长，最终借助西方演绎思维，最终哇哇坠地了。

 

可以看出，企业的战略转型的道路不是一帆风顺的，需要审视周围环境的变化，审视内部核心能力的变化与资源的消长，在这个过程中我们不要被企业的以往的历史经验与限制条件所羁绊，坚持往前看，看到前方隐藏的机遇，以战略的变革作为依据去审视与变革营销，辅助以人力资源、客户服务等细节视角，这样就能高屋建瓴地把握战略转型问题的实质，从而能应物不迷，顺利度过转型的关口。

 

作者：赵卫彤 

中寰创世营销策划公司管理咨询总监/首席咨询师

北京邮电大学MBA 

历任太太药业海外部市场经理、海王药业OTC市场主管、哈慈健康产业股份公司市场部经理、华夏基石管理咨询集团高级咨询师。

擅长企业战略规划、企业文化设计、品牌营销咨询、人力资源管理咨询等。16年一线市场工作经验及管理咨询经验，具有高水平的理论基础及实战经验。