如何搭建营销组织

有句话是“不怕想不到就怕做不到”。通过最近几年激烈的市场竞争和不断地学习，很多农资企业中、高层管理人员都比较熟悉深度营销模式、策略及具体的动作、方法，但很多企业却做不出来，或者是执行偏差很大。

培养了66个世界冠军的中国羽毛球队总教练李永波曾说：“取得一场胜利，可能一个人拿一个世界冠军，但要一个团队的努力”。单纯靠个人主观能动性、发挥个人专长，深度营销是做不好的。很多企业无法有效推进深度营销，关键就在于组织和管理没有套路、缺乏力度。只有在组织模式和管理体系有效性的前提下，发挥个人主观能动性，才能整体地、有效地推进深度营销模式。

一、深度营销模式有效推进的难点

深度营销的核心思想是打造协同的营销链，或者是构建协同渠道，实现市场精耕细作，有效地抢夺市场。一般来说，主要障碍如下。

（一）广而散的农资消费格局的障碍

虽然各种形式的土地流转已经大范围兴起，但是，即使在东部大部分经济发达地区，广而散的农村生产结构依然是消费的主流，这决定了终端的集中度低。据不完全的数据统计，终端对农户购买影响决定力约占5成左右，即50%农户指定品牌购买，50%农户受终端影响。因此，在质量和利润差不多的情况下，“做好”终端就会销售很好。

但是，“搞定”一个终端很容易，做些基本的推广或促销活动、深化客情，就很可能获得主推支持。这样做好一个终端容易，但是，所有终端都做到位就比较难了。做不到位，效果有限；做得好，在成本上难以支撑。很多企业直销终端，结果入不敷出、进退两难，基本原因就在于此。

（二）经销商能力素质和经营特性的障碍

既然厂家直销终端难做，那么，就由经销商来做，这也有大问题，大部分经销商对厂家是“一分钱忠诚度”。大部分经销商都在与其他厂家利润比较中处于欢喜、抱怨、挣扎状态，所以，厂家掌控经销商都是运用“恩、威、利、诱”等组合手段。即使这样，由于终端砸价倾向严重，终端不可能高覆盖市场。一般来说，能达到20%有序终端覆盖率就很不错了，否则，再好的产品也会被终端“掐死”。

因此，单一品牌市场占有率受终端覆盖率限制，成长有限。经销商实力强了，必然会多品牌运作、提高终端覆盖率、做大规模。这种多品牌运作衍生出来的后果就是经销商握着几个品牌与厂家博弈，几个品牌销量较大（复合肥销量2000吨/年左右）且比较均衡时，经销商轻率性的博弈倾向较强，不主推这个品牌主推其他品牌也一样，因此，经销商也没有必要精耕细作哪个品牌。

经销商不愿意精耕细作市场还有一个理由就是理念和能力有限，尤其是推广能力、终端业务管理能力不足，一般来说，能做到终端网点有效覆盖、客情关系良好就很不错了。但是，市场缺乏有效的精耕细作，市场成长差异较大，这就是行业排名前几位的厂家的市场也是大大小小、参差不齐的原因所在。

当然，现实中也有精耕细作做得不错的经销商，例如，河北天强农化。但是，这样的经销商毕竟也是少数，况且，大经销商也都是多品牌运作，甚至运作十多个品牌，不能做到专人、专车运作某一品牌。

（三）厂家市场广、散的管理障碍

既然经销商难做，那么，厂家来做。但是，大部分厂家都没有找到异地化、分散化、精细化的农资精耕细作的组织和管理模式。

二、深度营销的典型组织模式

深度营销有两种典型的组织模式：专业化组织模式和有机性组织模式。如果用形象点的例子来理解这两种模式，前者是采用正规军的组织模式，严格遵守工作纪律以保证工作质量；后者是采用游击队模式，依靠个人、小团队的主观能动性达成目标。

（一）专业化组织模式及优点、难点

专业化组织模式顾名思义就是各项业务都是专业化运作（如图15-1所示）。按照业务职能来说，农资营销主要职能包括渠道线和推广线两部分工作。高端放货的运作模式，推广线基本是缺失的。有些企业就用高空广告拉动，也取得了比较好的效果。毕竟，有实力和能力把广告做好的厂家不多，农资行业最典型的就是史丹利复合肥。除此之外，就是老品牌、市场基础比较好的，也能维持一定的销售规模。例如，施可丰等老品牌复合肥企业。

图15-1 专业化组织模式示意图

专业化组织模式具体运作要点就是渠道线和推广线都由专业化队伍运作。渠道线主要工作是开发和维护经销商、梳理和开发终端。推广线主要工作是做贴近地面、围绕终端的广告宣传、搅动活动、农化服务等工作；渠道线做好终端网络布局，推广线负责具体的动销促进和品牌提升工作。渠道线人员反过来督查推广线的工作，这样也解决了异地化管理问题。

复合肥行业广东芭田就采取类似的组织模式。芭田公司销售模式最重要的特点是派驻区域经理、督导、营销员分别覆盖省(市)、县、乡(镇)各级经销商、零售点，巡回终端网点指导农民施肥、普及农化知识，现场解决农民实际问题。区域经理负责与经销商沟通，营销员负责终端推广和服务，督导作为区域经理的副手，检查、指导和培训营销员或推广员。

专业化组织模式的优点：人员工作专业化、单一化，降低了对一线人员的素质和能力的要求。能够与经销商保持良好沟通、有效操盘市场的优秀营销经理毕竟很少。处于专业化工作状态、岗位逐步提升的营销人员成长速度和质量都是有保证的；什么都做的营销人员，如果个人没有强烈的主观意愿，工作状态基本上就是“样样通、样样松”，也不好管理。这也是大多数农资企业营销人员的实际工作状态。

专业化组织模式的难点是对公司总部的管理能力的要求较高。暂且不说营销人员专业化能力培养、培训问题，最关键的就是针对异地化营销人员实施有效的专业化工作目标数量化、具体化的管理问题。这就要求总部、分部的职能人员、高层干部必须具备精细化管理能力，并且还要非常熟悉行业和市场。例如，每个市场终端数量确定什么标准，推广员工作的标准，怎样有效地进行专业工作的过程考核等，做不到这一点，专业化工作的持续性和效果就会大打折扣。

这里补充说明一点，对于习惯了“高端放货”销售模式的企业，采用专业化组织模式推进深度营销精耕细作，一定要考虑组织和队伍的承受力，一定要考虑企业是否适合推进精耕细作的深度营销。如果市场和品牌基础很弱，就不适合采用精耕细作的深度营销模式——“还没有地，要先开荒”。队伍不接受、不认同、不愿意，就得以点带面，逐步展开，同时，逐步改造和培养营销队伍，这也符合深度营销滚动稳健发展的基本原则。

（二）有机性组织模式及优点、难点

有机性组织模式就是充分发挥一线操盘手能力，给区域操盘手灵活的市场操作权（如图15-2所示）。总部给每个一线操盘手提供市场精耕细作的规范、标准和方法，并且配备相应的资源，以销售业绩和可异地监督过程目标约束、以财务预算和进度控制、以达成目标高激励牵引保证市场发展良好。有机性组织模式是放风筝，任凭风筝自由飞翔，但有“线”控制。而“高端放货”则是打猎，可能打着猎物甚至可能打着大的猎物，但是，打不着猎物的时候更多。这也是单纯“高端放货”的厂家发展乏力甚至衰落的原因。

图15-2 有机性组织模式示意图

有机性组织模式实施的关键就在一线操盘手是否有终端操作的能力和意愿，当然，总部、分部有效的销售业绩和可异地监督过程目标考核和激励也是至关重要的。这是有机性组织模式与“高端放货”状态最大的、最显著的区别。需要强调一点，达不成业绩目标的优胜劣汰是必不可少的，否则，营销人员是不会坚持做好辛苦的终端和推广工作的。

 

农药行业广西田园就采取类似的组织模式。虽然广西田园到也依然采用销售提成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数量化指标等。公司充分利用ERP信息化管理优势，每周、每月都对营销人员考核，并将考核结果随时告知营销人员，使其做好营销工作。考核指标如果不达标，对营销人员的收入影响很大。

田园模式有两点值得注意：

一是持股员工不仅工作状态好（广西田园员工持股25%），而且，对整个营销队伍也有积极影响，所谓“企业文化的力量”；

二是费用节约奖励、达成目标加价奖励等对调动一线操盘手的主观能动性也是至关重要的。

 

有机性组织模式最大的优点就是一线操盘手是“老板”，而且还是有操盘能力的“经理人”。一线操盘手是为自己做事的，能够时刻感到是为自己赚钱，真正做到了“七分机制，三分管理”的企业管理理想境界。

当然，优点背后就是难点。

（1）同专业化组织模式一样，对总部、分部的管理能力提出了较高的要求。这也是很多企业无论采取哪种组织模式都难以推进精耕细作深度营销重要的、普遍的原因之一。通俗点说，就是大脑都不知道怎么做，手脚就更不知道怎么动了。即使动了，也是“双拐”，走不好。

（2）对操盘手的依赖性太强，一旦人员出问题，很可能丢掉一个市场。就类似“山头”、“诸侯”状态，出事就是大事，就要承受大损失。当然，铁打的营盘流水的兵，品牌是企业的，承受损失是不可避免的。

从本质上说，有机性组织模式很大程度上处于“人治”状态，而不是靠“体系”运作。从这个意义上说，对精耕细作的企业的营销文化的长远建设是无益的。

三、后记语

“战略决定组织，组织决定人事”，这是基本的企业管理准则，就像基本会计准则“资产=负债+所有者权益”，不是你愿不愿意遵守，愿不愿意选择，这是绕不过的。确立适合自己企业的市场基础、企业文化基础、营销队伍素质和能力的深度营销组织模式是非常关键的。很多企业推进深度营销成效不佳，做不下去，相当多的企业是由于组织模式没有选择好、确立好。当然，在确立具体的组织模式时，可以吸收两种模式的优点，这也是可行的。记住一句话，管理有一定之规，但是，根据情境权变处理也是非常重要的，甚至会决定成败。