渠道是农资营销运作的核心。在20世纪和本世纪初的3~5年，市场处于“供小于求”的状态，企业借助批发商的网络效率就能实现快速分销，市场和渠道运作的关键是批发商环节，因此，企业也不必实施深度营销。

       时至今日，虽然土地流转导致规模化种植和工厂式养殖越来越普遍，但是在可预见的5~8年内，消费结构总体上还是以散养、散种为主，而且市场竞争越来越激烈。对于大多数制造商来说，纯粹的批发商通路“梗阻”将会越来越严重，因此，以深度营销模式拓宽和打通流通渠道就成了众多厂家越来越迫切的需求了。

       由于地域分布广且以散种、散养为主，导致终端分布比较广。以前，终端店主要分布在乡镇上，现在，在村里尤其是交通方便的村庄的农资店越来越多。村里的农资店人脉更广、服务更周到，对乡镇终端的销售分流能力越来越强。从三北地区到中原地区再到南方地区，越往南这种终端网络的特征就越明显。

       然而传统经销商，终端网络依然以乡镇为主，缺少按照一镇一户的基本方式开发的村级终端网络。也有很多经销商出于与厂家“博弈”的考虑，经销好几个厂家的产品，谁给的支持多、谁的客情关系好，就多卖谁的产品。另外，也有经销商出于管理和维护市场秩序的考虑，每个品牌在每个镇只设立一家终端店，或者有的品牌只在镇上设立终端店，有的品牌只在村里设立终端店等。由于终端对农户有较强的购买影响力，甚至有较强的控制力，经销商这样做既能保证终端利润水平，又能很好地控制市场秩序，因此，经销商、终端商都比较认同这种销售方式。然而，对于厂家来说，这意味着网络覆盖率低、市场占有率提升困难。

       终端主推的理由要么是利润高，要么是利润尚可、客情关系好。当然，产品质量可以不太好，但也不能有明显的不足之处。在批发通路模式下，只有经销商客情，没有制造商客情。那么，如何取得和维持高利润呢？无非两条路，要么降低终端进货价格，要么抬高终端零售价格。降低终端进货价格，需要厂家具有较强的低成本制造产品和分销产品的能力，很多厂家做不到，尤其是从事复合肥、饲料行业的厂家，因为原料成本占80%以上。抬高终端零售价格，最简单、最快的方法就是做广告、做宣传，迅速提升品牌形象和产品销量并保证终端的利润。

       复合肥行业的史丹利就是最典型的例子。从美国合资企业、农化服务直升飞机、外国专家义诊到从2005年开始不间断的中央一套天气预报，极大地提高了史丹利的品牌知名度。随着“黄土地、黑土地，施肥就用史丹利”的广告语被广大农民传颂，零售价格高于鲁西、中化、洋丰等名牌产品300~400元/吨也被农民接受了，终端的利润得到了保证，史丹利产品销量也得到了保证。复合肥行业产销量第一的湖北洋丰，也跟随史丹利投放央视一套天气预报广告。很多复合肥企业既不做终端建设和客情维护，又不进行大力度品牌传播，在以批发通路为主的情况下，只能看着洋丰、史丹利等行业后进入者迅速发展。

       在农资行业，很少有产品能做到像拜耳锐劲特、杜邦康宽、先正达爱苗那么强大的产品力，农民一旦用了产品都是比较忠诚的用户。大多数产品都是可替代的，关键是终端推销谁的产品、谁的产品促销活动好、谁的产品宣传多、谁的产品口碑好。品牌识别性差、产品认可度低，即使送到用户家里，用户也有可能不用。

       深度营销核心思想就是通过打造管理型营销价值链获得竞争优势。农资深度营销的基本思想包括以下六个方面的内容。

第一，区域精耕细作，建立根据地市场，滚动复制发展。

        这个思想源于毛主席的战争思想，采取集中优势兵力、攻击敌人薄弱环节的方针，建立根据地市场，以“星星之火可以燎原”之势，不断发展壮大。企业应该以终端网络覆盖率和动销率提升为目标精耕细作市场，打造根据地的NO.1市场，或者说利基市场，再逐步滚动发展壮大自己。

第二，强调与渠道协同共赢，提供系统支持，深化客户关系。

        有句话是“一个企业的成长背后是一批经销商的成长”。在农资行业，即使产品力再强，没有渠道支持也是不行的。拜耳锐劲特产品力很强，效果很好，但是，终端不愿卖，最后退出了市场。杜邦康宽吸取了拜耳锐劲特的教训，以平价返利的价格策略，较好地保护了经销商、终端商的利润，市场占有率迅速攀升，不到两年时间，就成为全国的单品冠军。对于产品同质化程度高的企业来说，“独角戏”是行不通的。

         与渠道协同运作实现双赢，不仅要维护经销商的利润，还要系统支持经销商有效地运作市场，具体包括产品组合、网络开发和建设、传播与推广、促销等方面的指导和资源支持。例如，杜邦康宽给予的支持很简单——选择代表性的村子，赠送每村一定数量的产品，让产品说话。我们在运作复合肥企业时，给经销商提供围膜、举办市场搅动活动，也取得了很好的效果。有效地支持经销商，经销商干劲足了，说句过头的话，市场想做不好都难！

第三，降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动权。

       营销重心高，对终端管理力度弱，缺乏有效的地面推广方法，企业很难主动把握市场机会，很多企业销量增长乏力的症结就在这里。

      降低营销重心，不是意味着渠道扁平化，而是要砍掉无功能渠道环节和降低渠道管理重心。有些企业认为降低营销重心就是直销终端，这是片面的观点，是否直销终端是由效率、效益决定的。有些企业盲目直销终端，网络覆盖率降低了，没办法保证物流及时性，运营费用就会越来越高，销量严重下滑。砍掉经销商，环节是少了，但功能没了，得不偿失。

第四，强调与农户互动沟通，实现精准传播，有效提升品牌形象。

       农民的消费思维是眼见为实，耳听为虚。采取集市搅动活动、打造科技示范户、公益性主题促销活动等互动沟通形式，会显著提高传播的共振性，从而提升品牌形象和产品销量。

第五，贴近用户解决问题，实现价值导向的服务营销。

       产品高度同质化，以有效的服务创造差异是提高终端动销水平的重要策略。协同终端开展技术讲座、搭赠技术单页、终端农业科技宣传栏、庭院式教学都是有效的、可行的活动。虽然这些活动有造势促进销售产品的效果，但是，也会有切实的价值。

第六，整合市场相关资源，实现可持续发展。

        除了经销商、终端的资金、仓储、人员、车辆等低成本资源之外，有很多农业科技人员、粮经纪、兽医等社会资源都是可以低成本整合的，另外，企业还可以借助政府政策和资源。例如，我们在做正虹饲料营销咨询项目时，在养殖发展情况一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图2-1所示），以及普惠性的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀的兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务。同时，积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖发展的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面提供支持。

 

      如何理解深度？深度是市场运作和管理深入到终端和农户，而非停留在经销商环节。具体包括以下三个方面。

第一，渠道线。

       打造管理型渠道价值链，培育核心经销商，进行合理的终端网络布局，实现有效地市场覆盖和出货。核心经销商不仅是销量大，更主要的是能够配合推进深度营销模式的经销商。

第二，推广线。

       协同核心经销商和终端开展传播、促销、搅动活动，提高产品销量，促进网络开发和提升终端主推意愿。

第三，管理线。

        要想把渠道线和推广线的工作做到位，就必须有管理上的保证。管理上的保证，一方面依靠深刻领悟深度营销模式的营销队伍——客户顾问和业务代表；另一方面，依靠机制牵引和制度约束，主要还是靠机制牵引。机制牵引主要依靠返利、奖励制度，例如，厂家提供资源，核心经销商配合开展20家终端店、20场搅动活动、20场农业科技讲座的工作，全年累计打款50万元以上，给予3%的进货折让或年终返利。这样的要求对于核心经销商来说，很容易接受，甚至求之不得。如图2-2所示。

                      

第一，打造利基市场，滚动发展。

       市场集中滚动发展，不仅是集中资源把市场做深、做透的要求，同时，也是历练队伍、发育组织、改进管理和积累经验的要求。根据地市场的选择一般按照竞争优势和市场质地两个维度选择。如图2-3所示。在巩固利基市场的同时，选择一部分竞争性市场和发展性市场将其打造成为利基市场，逐步扩大利基市场的数量和范围。

 

         站在全国、全省角度考虑，利基市场以县、区为基准单位；站在县、镇角度考虑，利基市场以镇、村为基准单位。

        对于种植类农资行业——农药、化肥、种子行业来说，市场质地可以用耕地面积作为衡量指标，另外，将种植习惯和作物结构作为调整的参照指标。农资行业市场集中度一般都不高，因此，竞争优势可以用与市场排名第一、第二的主要竞争对手的销售规模的比例来衡量，另外，将区域经销商实力和配合度作为调整的参照指标。

        由于农资行业市场集中度很低，具有绝对竞争优势的情况比较少。例如，九化尿素在江西、鲁西尿素在聊城、杜邦康宽在局部区域市场有优势，因此，可以用市场占有率指标作为区分市场类型的指标，这样既简单又直观。另外，对于绝对销量大的市场，也可以提高市场类型等级。例如，复合肥行业可以采取万亩施肥量作为划分市场类型的指标。如表2-1所示。

 

表2-1 市场类型的划分标准

 

          为了使区域滚动的市场发展战略管理更形象、更具体，可以设定万吨县、千吨县、千吨镇等更朗朗上口、简单易记的市场建设目标。

第二，厂商共建区域平台。

        厂商协同运作，各司其责、取长补短，才能保证各项工作落实到位。还是那句话，无论厂家，还是商家，“独角戏”都是唱不下去的。厂家、商家的职责定位如表2-2所示。

表2-2 厂家、商家的职责定位

 

       用海尔首席执行官张瑞敏的话说：“什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，这就是不简单。”持续做好POP张贴、农化宣传栏更新、集市搅动活动的开展、终端网络开发、终端客情的深化等深度营销的具体工作，就会转化为销量、利润，就会成为企业的核心竞争力。

        那么如何保证做到这一点呢？靠组织体系、靠管理机制。没有组织职能支持，这些工作就推进不下去；没有管理机制激励和约束员工，上述工作就不能持续做下去、不能达标。从这意义上说，推进深度营销模式是业务模式的变革，更是组织的变革。

       深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链各环节有效协同的基础上，具体表现为：凭借优秀的客户顾问式营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导、业务培训和助销支持等服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值，从而建立取得市场优势的基础。同时，由于市场的不可预测性，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以便及时调整市场策略，使营销模式保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键。

       具有操盘能力、对经销商有指导能力的客户顾问毕竟很少，客户顾问是有培养周期的。因此，为了降低对队伍素质和能力的要求，营销队伍需要分层分类配置。为客户顾问配备具体执行的基层业务员，这样做既降低了对人才的要求，又降低了人员成本，同时，也疏通了员工成长的职业通道，可谓“一举三得”。

       深圳芭田股份推进深度营销模式就是按照分层分类的方式配置营销队伍的。在深度分销的主要市场，配置区域经理、督导和营销员，提供全方位的套餐服务；在中度分销的战略市场，配置区域经理，不配置督导，在部分县、市的样板市场配置营销员，提供部分深度服务；在浅度分销的辐射市场，不配置督导、营销员，只派驻地区域经理，提供有限度服务。