不要掉入销售额的陷阱里——用价值评估业务人员

 

 

所谓用资源换销量，就是以提货返点为主的特价和促销。大多数业务人员都深知，资源是有限的，面对僧多粥少的局面，“会哭的孩子才有奶吃”。用不被考核的公司资源或影响考核很小的资源投放，尽可能完成自己区域的销量，这是很多业务人员的优先选择。所谓用客户数量换销量，通常是通过频繁地更换客户，套取渠道客户的资金和库存，以“卖地”的方式完成短期销量，一旦渠道崩盘，就提前拿钱走人。

 

考核销售价值而不是销售额

 

用资源换销量，是相对简单的销售谈判。在某种程度上，传统的考核方式决定了业务人员的行为取向。一个一次能实现200万元的销售大单，如果8折销售可以立即成交，但是如果全价销售，买家只愿交易100万元，业务人员大都会毫不犹豫地选择前者。如果公司倒扣30%的毛利，8折销售损失的利润是66.67%，销售额必须要提升200%，才能实现全价销售的正常利润额。有人将这种销售方式称为“挖公司墙角”，其实也不无道理。

企业的重要使命就是赚钱，不赚钱的公司是不负责任的公司。业务人员的短视行为，其实是企业行为的缩影，而要转变这种风气，首先要转变企业对业务人员的评价体系。美国营销人Thomas T﹒Nagle和Reed K﹒Holden提出了“赢利因子”的概念，即从价值的导向评估业务人员的销售业绩。所谓赢利因子就是倒扣毛利的倒数，一个申请了20%折扣的订单，业务人员的销售业绩不再是以下调20%处理，而是下调66.67%【(1／0.3)×0.2】。通过赢利因子的修正，将销售人员的业绩增长与公司利润保持同比例的变动关系。具体公式如下：

 

业务人员销售价值业绩

＝[目标价格— ×（目标价格—实际价格）]×销售数量

 

或者可以转化为

 

＝折前销量— ×（折前销量—折后销量）

 

以某公司单价为100元，倒扣毛利40%的产品为例，评估各业务人员为公司提供的实际销售业绩。

 

表8-4 业务人员的销售业绩

 

单位(台)	张三	折扣	李四	折扣	王五	折扣	赵六	折扣	销售额
客户A	1000台	0.8	／	／	／	／	／	／	8万元
客户B	5000台	0.7	／	／	／	／	／	／	35万元
客户C	／	／	2000台	0.95	／	／	／	／	19万元
客户D	／	／	1000台	0	／	／	／	／	10万元
客户E	／	／	／	／	6000台	0.5	／	／	30万元
客户F	／	／	／	／	／	／	500台	0	5万元
客户G	／	／	／	／	／	／	8000台	0.65	52万元
合计	6000台		3000台		6000台		8500台		159万元

 

张三：

＝[100—2.5×（100—80）]×1000＋[100—2.5×（100—70）]×5000

＝50000＋125000

＝175000元

李四：

＝[100—2.5×（100—95）]×2000＋[100—2.5×（100—100）]×1000

＝175000＋100000

＝275000元

王五：

＝[100—2.5×（100—50）]×6000

＝—150000元

赵六：

＝[100—2.5×（100—100）]×500＋[100—2.5×（100—65）]×8000

＝50000＋100000

＝150000元

 

在上述案例中，因为有赢利因子的修正，销售量最大的赵六业绩只能排在第三位，而销售量最小的李四的销售价值贡献却最大。销售了6000台产品的王五甚至只有—15万元的销售业绩。

就如我们前面提到的一样，许多特价申请，业务人员自己从来没有算过细账，为了达成销售，甚至为了讨好经销商，毫无底线地向公司要资源，赢利因子试图将业务人员和公司利益绑在一条船上，这样就在一定程度上避免了业务人员的短视行为。

 

小贴士：赢利因子的排名，看起来是一个数字游戏，但却可以看出不同业务人员对价值的关注程度。对于价格谈判过于随意的业务人员，本质上是销售技能不足、想走捷径的人。

 

什么是正确的客户变动率

 

对于透支市场、急功近利的销售人员来说，资源和费用也是有限的，还有什么是他们可以玩转市场的筹码？区域市场再大，区域也是有“域”的，如何在这一亩三分地上辗转腾挪？有的是倒买倒卖、多家转手，有的是一地多主、一房多卖，就是不愿静下心来和现有客户一起精耕细作。贪功冒进的极端手法最容易反映在客户流失率指标的频繁变动中，这也为我们监控市场提供了途径。

计算客户流失率，很多公司都有不同的统计方法，目前在行业里通用的方法，由于设计上的缺陷，导致统计结果不能反映真实的客户流失情况，很多企业因此对客户流失率指标持怀疑态度。我们以某企业全年客户流动情况为例，看看通用计算方法的缺陷。

 

表8-5 某企业全年客户流动情况（单位：户）

 

	1月	2月	3月	4月	5月	6月	合计
期初客户数	359	330	307	397	422	445	/
期末客户数	330	307	397	422	445	469	/
新增客户数	59	69	149	138	99	56	570
流失客户数	88	92	59	113	76	32	460

 

计算1~6月份客户流失率的通用方法：

客户流失率

＝流失客户数÷[（期初客户数＋期末客户数）／2]

＝460÷[（359＋469）／2]

≈111.11%

 

客户新增率

＝新增客户数÷[（期初客户数＋期末客户数）／2]

≈137.68%

通用的客户流失率和客户新增率计算方法，沿用了计算平均库存的基本思想。而库存变动和客户变动监测的不同之处在于：库存变动更看重结果，客户变动偏重过程。客户变动率的监测就是要预防业务人员，通过客户数量的简单增减人为拉高短期销量，这是一个动态过程，计算指标务必要监控到这个过程的进出量，这样客户变动率指标的监测才有意义。用【（期初客户数＋期末客户数）／2】作为基数的方法，就和库存指标的监控一样，偏重节点指标，导致客户流失率和新增率都超过100%，判断指标失去了意义，这是很多企业不看客户流失率指标的重要原因。

正是因为这样的指标缺陷，在客户变动率指标的评估上，基数的取舍一直有争议。如果基数不能完全体现期间客户的变动数，就不能起到监控业务人员人为操作客户变动指标的目的；超过100%的客户变动率，可能和企业看到的实际情况不符。为此，建议采用的方法是：将基数的计算用（期初客户数＋新增客户数）或（流失客户数＋期末客户数）代替，这样基数基本囊括了期间有合作的客户数量，且（期初客户数＋新增客户数）和（流失客户数＋期末客户数）理论上一定相等。

仍以上表（表8-5）为例，建议采用的客户变动率公式：

客户流失率

＝流失客户数÷（期初客户数＋新增客户数）

＝460÷929

≈49.52%

或者，客户流失率＝流失客户数÷（流失客户数＋期末客户数），得到的结果也一样。

客户新增率

＝新增客户数÷（期初客户数＋新增客户数）

＝570÷929

≈61.36%

或者，客户新增率＝新增客户数÷（流失客户数＋期末客户数），得到的结果也一样。

新的客户变动率公式，分母囊括了分子，客户变动率控制在100%以内，业务人员在节点上人为控制客户数量，也会在统计指标的变化上体现出来。合理的客户变动率，实际上也为公司利润增长提供了保证。有测算结果表明：每年的客户保持率增加5%，由于边际成本递减，新客户的利润率将达25%~85%；而客户忠诚度下降5%，企业整体利润将下降25%。

 

小贴士：新的客户新增率和客户流失率只是解决了数据的直观性问题，即客户新增（流失）率不会不符合常理地超过100%。要真正解决客户新增或流失问题，根源在于公司到底以什么样的态度对待客户。