在数据中找到细分市场——KOOP寻找渠道创新之路

 

 

背景

 

2004年以前，P公司的照明产品在中国市场的份额迅速上升，渠道客户和终端网点的数量从几百家迅速上升到3000家。遗憾的是：大部分销售的品类主要集中在家居类照明产品上，如吸顶灯、护眼灯、浴霸、节能灯等产品，涉及到商用照明的筒灯、射灯、灯盘自从上市后，销售一直没有起色。而与其同在中国照明市场，起步较晚的N公司，却在商用照明市场做得风生水起，迅速占据了商用照明市场的绝大部分份额。从2004年开始，P公司和N公司并称为照明行业的两大领军企业，各自在家居照明和商用照明领域占有一席之地。

2004年，P公司的老板结识了日本小泉产业株式会社在中国区域的高级代表陆先生，他主要负责该株式会社在中国投资工厂的生产管理，向日本提供符合日本标准的照明产品。当时，日本照明市场基本被小泉、松下、东芝等照明公司瓜分。

小泉株式会社的核心能力和业务模式在于：通过为用户（主要是商业照明用户）提供照明设计方案，来推荐自己的产品，最终实现销售。该会社有一套成熟的照明设计软件，可以根据建筑设计的基本参数，实现自动生成基本的照明设计方案，再由专业的照明设计师根据实际情况，调整照明设计方案，大大提高了照明设计的标准化和专业化水平。

P公司老板，看中了日方这种通过方案来卖产品的销售模式，而日方看重中国巨大的照明市场潜力，也希望借助P公司在中国的渠道，在中国市场试水。2004年10月，通过陆先生引见，双方一拍即合，在上海共同投资成立了一家中日合资公司——上海KOOP照明工程有限公司，陆先生成为这家公司的总经理，负责公司的全盘运作，同时兼任销售总监。

产品以日方公司的商业照明产品模具为标准，在中国找OEM商进行代工生产；光源和电器部分集中采购国际主流的照明生产商飞利浦、欧司朗公司的产品（照明产品分为三个部分：光源、电器、灯具）；在销售方式上模仿小泉在日本的模式，通过提供照明设计方案实现产品的销售，基本的设计理念和软件主要由日方提供。公司以“节能照明方案和产品的推广者”为使命，在全国招募销售人员和设计人员，其中大部分销售人员都是从N公司挖过来的、有工程销售经验的行业人士，随后北京、上海、广州、深圳、厦门、沈阳等办事处陆续建立。

 

出现问题并解决问题

 

新公司大张旗鼓招兵买马的同时，又似乎隐藏着一丝隐患。看似所有的中方和日方的销售人员都知道这家公司是以商用照明市场为目标，通过向用户提供照明方案的方式来实现销售，抢占N公司的市场份额。但至于具体要怎么做才能实现这个目的，似乎没有人说得清楚。

从2004年10月到2005年1月，KOOP公司主要处于代理商招募和团队建设期。按照照明行业的传统做法，依靠P公司的行业声誉和日资的海外背景，通过展会招商、逐一拜访、加盟会议确认，在2005年2月前，北京、上海、广州、深圳等办事处均找到了1个以上的核心工程代理商，业务团队也依据代理商的位置，完成了组建工作。

在接下来的3个月里，事情的发展没有预计得那么顺利，由于招聘了大量N公司的原销售人员，整个业务拓展模式实际上是在N公司的原有模式上，插入了照明设计这个环节。3个月后，KOOP公司的业务人员发现：他们站在一个N公司已经搭好的舞台上，这个舞台的游戏规则都是N公司制订的。Koop公司要想在这样的舞台上有所收获，结果可想而知。

  

为了改变这种处处受制于人的销售状态，非N公司系统的南区销售负责人，开始进行独立的业务分析和调整。通过对前期跟进和达成订单的梳理，Koop公司能够提供照明设计方案的优势下，能够达成和实现的订单是以北京燕山石化的加油站、上海无印良品杂货店、杭州江南布衣、广州康升家居、深圳中国移动营业厅、小型连锁店铺的订单为主。由于订单偏小，每个订单仅有3~5万元，根本完不成每月上百万的销售任务。诸如办公楼、高档酒店项目等大额订单进展十分有限。

 

表3-5 Koop公司前期项目成交统计表

办区	工程名称	姓名	交货日	竣工日	备注
上海办	无印良品	沈东亚	5月中旬	6月中旬	成交成功
	上海某饮食店	张红星	8月中旬	9月中旬	跟进中
	济南伊势丹	沈东亚	7月下旬	10月下旬	跟进中
	上海市虹浒路某4层餐厅	附文州	8月下旬	9月下旬	跟进中
杭州办	宁波华伦进出口公司	樊青松	6月中旬	8月中旬	成交失败
	杭州VOLVO汽车展厅	樊青松	5月下旬	7月下旬	成交成功
	杭州的江南布衣连锁店	樊青松	6月上旬	7月中旬	成交成功
北京办	北京燕山石化加油站便利店项目	李立文	4月上旬	9月上旬	成交成功
	北京银行总行办公大楼室内设计方案	曹长权	6月中旬	8月中旬	成交失败
	北京农业银行总行办公大楼室内设计方案	曹长权	7月中旬	8月中旬	成交失败
天津办	奥威环亚办公家具有限公司办公室	李立文	6月下旬	7月下旬	成交失败
广州办	歌莉娅制衣展示厅	蔡波	6月7日	6月8日	成交成功
	新世纪家具2个展示厅	刘波	4月下旬	5月7日	成交成功
	新世纪家具西安店	刘波	6月上旬	6月中旬	成交成功
	新世纪家具顺德店	刘波	7月中旬	7月下旬	成交成功
	上海月星康升品牌店	唐才文	7月中旬	7月下旬	成交成功
	法勃尔男装	文宏昌	8月下旬	8月下旬	成交失败
	北京家居（香港康生集团）	唐才文	7月20日	8月上旬	成交失败
	堡狮龙北京路店	蔡波	8月下旬	9月中旬	成交成功
	柏图服饰＋ TNT服饰	蔡波	8月下旬	9月上旬	成交成功
	FX鞋店	蔡波	8月下旬	9月上旬	成交成功
	美廉专嘉服饰折扣店	蔡波	6月下旬	7月上旬	成交失败
	歌莉娅番禺店	蔡波	7月23日	7月25日	成交失败
	美廉专嘉服饰商场橱窗	蔡波	6月28日	7月中旬	成交失败
	东莞常平卡佛连专卖店	蔡波	7月中旬	7月下旬	成交成功
深圳办	深圳移动公司服务厅（清水河）	杨海辉	共78个厅已换2个厅	长期	成交成功
	深圳移动公司服务厅（车公庙）	杨海辉	共78个厅已换2个厅	长期	成交成功
	深圳移动公司服务厅（南澳店）	杨海辉	共78个厅已换2个厅	8月底	成交成功
	深圳移动公司24小时服务厅工程	杨海辉	高档社区配套服务厅	长期(建设中)	成交成功
	中兴通讯	吴杰	甲定产品大约10月供货	2005-10-19	跟进中
	珠海市翠湖高尔夫部	郭永龙	在做内装预算中	2005-12-30	跟进中
	以纯服饰	熊烈(离职)	失败		成交失败
	环球咨询	郭永龙	失败		成交失败
	卡本公司	郭永龙	失败		成交失败
	标卓家私连锁	李庆	已安装广州会展厅及深圳总部厅	长期	成交成功
	新疆西苑酒店	吴杰	内装公司8月18日投标，19日开标	2006-02-30	跟进中

 

南区销售人员认为，目前以照明设计方案切入市场，产品的销售价格又是N公司的5~10倍，在大型工程上与N公司竞争，基本上没有竞争力。因为一旦涉及到上百万的大型工程项目，价格就变得很敏感，同时工程方认为自己根本不需要那么好材质和工艺的产品，提供的专业照明设计方案，虽然理念新颖，但是感觉价超所值。前期获取的销售订单大都具备以下4个特征：

 

（1）   商业的交易环境；

（2）   品牌直营或授权的店铺；

（3）   面积在200平米以内；

（4）   大都具有全国或者区域连锁性质。

 

具备以上特征的门店，愿意尝试“通过照明设计方案卖产品”的业务模式的原因：

一是客户对所谓的照明设计方案，是否能够改善照明环境、提升店铺销售更敏感，愿意付出更多成本来提升门店销量。

二是在有众多连锁店铺的条件下，拿出一个店铺尝试“照明设计新理念”，将引进创新的风险控制在最小的范围内。如果效果好，可以对其他连锁门店进行改造；如果效果不好，合作到此为止。

基于这个推断，南区开展了一次针对商业连锁店铺的照明产品的需求调查，确认需求是否存在、评估市场容量。自此，南区调整了销售模式：从全面模仿N公司转向以服务连锁店铺为主，通过照明设计方案改善店铺照明环境，完成提升店铺销售额的销售使命。

由于调整了销售对象，Koop公司从一个大众化的产品公司成为进入细分市场的专业公司，人员构架和业务拜访模式也随之发生变化。

人员构架上：从过去以销售人员的商务公关为主，转变为将照明设计师前置，围绕设计师照明方案提供和讲解开展业务活动，照明设计师成为这个业务中“最大牌的明星”；

业务拜访的对象上：业务人员从原来跑设计院、装修公司，转变为集中拜访各类行业展会（如家具展、服装展、床上用品展）和连锁品牌商的总部（如以纯服饰、皇朝家私、富安娜家纺）；

在业务拜访的要求上：从过去一个业务人员“打通关”，到强调不同级别的人员由不同级别人员对等拜访。下级拜访时主要工作之一，就是为自己的上级拜访对方的上级创造机会。经过此次调整，业务人员在拜访方向和方法上都有了明确方向，各项业务工作开始朝着预定的方向开展。

由于全国公司整体的业务模式没有调整，总部一直强调“拿大单”。9月份左右，南区前期跟进的“深圳中兴办公大楼”签约成功，全国第一个超过百万的大单的出现，鼓舞了新公司员工。同时，南区在调整业务模式后，前期业绩表现良好的业务人员，在攻克商业连锁店铺上陆续出单，但是部分业务人员虽然也忙着拜访厂家、邀约品牌，但是迟迟没有订单。为了找到原因，南区开始将每个业务人员近3个月来的重点拜访率、图纸获取率、店铺成交率、拜访的品牌数量、初次拜访的品牌数量、5次及以上拜访的品牌次数（美国专业营销人员协会报告显示：80%的销售业绩都来自第4次到第11次的跟踪互动）、获取设计图纸的数量、成交店铺数量等8项指标进行剖析。

 

表3-6评估表

销售人员	拜访的品牌数量	初次拜访的品牌数量	5次及以上拜访的品牌次数	获取设计图纸的数量	成交店铺数量		重点拜访率（权重为1）	图纸获取率（权重为2）	店铺成交率（权重为5）	加权求和	排名
唐才文	24	5	8	32	19		33.33%	133.33%	59.38%	5.9689	1
杨海辉	45	30	4	8	5		8.89%	17.78%	62.50%	3.5695	2
蔡波	46	28	5	12	3		10.87%	26.09%	25.00%	1.8805	3
郭永龙	52	24	9	5	1.5		17.31%	9.62%	30.00%	1.8655	4
袁春鸿	51	30	3	3	1		5.88%	5.88%	33.33%	1.8429	5
李庆	37	17	5	5	1		13.51%	13.51%	20.00%	1.4053	6
王程熙	33	21	3	2.5	0.5		9.09%	7.58%	20.00%	1.2425	7
吴斌	54	41	4	3	0.5		7.41%	5.56%	16.67%	1.0188	8
钟美华	20	14	1	1	0		5.00%	5.00%	0.00%	0.15	9
刘佳亮	23	15	0	1.5	0		0.00%	6.52%	0.00%	0.1304	10
蒋军	16	14	0	1	0		0.00%	6.25%	0.00%	0.125	11
王梓全	15	14	0	1	0		0.00%	6.67%	0.00%	0.1334	12
李科	15	9	0	1	0		0.00%	6.67%	0.00%	0.1334	13

 

备注：加权和值精确到小数点后四位，由n人共同完成的指标，以1/n分摊形式计算。

重点拜访率＝5次及以上品牌的拜访次数／拜访的品牌数量

图纸获取率＝获取图纸的数量／拜访的品牌数量

店铺成交率＝店铺成交数量／获取图纸的数量

按重点拜访率、图纸获取率、店铺成交率在业务中的比重，以1︰2︰5的比例进行赋权求和后排序。

从过程与结果的指标来看，拜访的品牌数量与成交的店铺数量没有太明显的关系，重点拜访的品牌数和获取的设计图纸数量，似乎与成交店铺的数量的联系更加紧密。有选择地加强重点品牌拜访质量而不是品牌数量，并以获取图纸为第一目标，在一定程度上可以提高店铺成交率。

 

表3-7 三者与成交的店铺数量相关系数计算结果

 

	拜访的 品牌数量	5次及以上拜访的品牌次数	获取设计图纸的数量
成交店铺数	-0.01683	0.583599	0.977725

 

依据此次分析结果，南区的业务方向从遍地撒网转向每个业务人员筛选、锁定1~3个品牌重点跟进，以获取图纸和达成第一单为首要目标。

在巨大的销售压力下，董事会任命了一名从快速消费品行业转行过来的销售总监康先生，负责全盘的销售任务。康总通过前期区域走访，差不多三个月后，认可了华南以连锁店铺为主要服务对象的业务模式，要求华南尽快将该模式提炼总结，计划在全国有步骤地推广。同时要求，对没有进入到采购阶段的大项目全部停止跟进，清退不能跟上调整思路的部分从N公司挖过来的销售人员。

华南业务模式最后被总结为四套系统：

（1）客户开发的展会行销系统，在目标出现最多和最重要的地方找到客户；

（2） 客户维护的层级拜访系统，将涉及全国门店改造的项目有意识地变成“老板工程”；

（3）客户培养的会议培训体系，与飞利浦、欧司朗的光源合作成为品牌的卖点和会议合作的主要伙伴；

（4）客户落单的采集和售后管理体系，突破第一单的“1＋N”的模式，将售后资源与“N”配合。

与此同时，公司明确提出以培养照明设计型的销售人员为人力资源构架，以帮助提升商业店铺销售力为业务服务方向，销售人员的商务作用在这个业务模式中被降低，设计人员从后台画图人员转换为前台照明设计理念的传播者，“店铺照明系统服务商”的口号在公司得到贯彻。

考虑到公司目前仍是一个以销售为导向的公司，产品组织方式沿用陆总经理实施的方案，强调高价、高质、节能环保。考虑到产品价格比竞争对手高出5~10倍，品牌知名度又不如竞争对手强大，故在设计师提供的照明解决方案中，特意将产品节能性能带来的经济价值重点宣传，而不是停留在前期设计师对照明设计理念的沟通上。通过量化比较，在说服客户尝试第一单的机会把握上，以及帮助品牌方形成更加直观的印象上，效果明显比过去好。

以2005年联邦家具广场旗舰店营业厅的改造工程为例。

 

表3-8 联邦家具时代广场营业厅灯具改造综合指数分析对比（仅供参考）

 

 

	现状	改造后	效果
品牌	未知	KOOP	造型简洁，外观优美
重量（kg）	2.8kg	1.6kg	轻盈小巧
数量（盏）	2500盏	1400盏	数量上减少1100盏
光源功率（W）	2500×50＝125000W	1400×70＝98000W	共节省27000W
镇流器功耗（W）	2500×50×40%＝50000W	1400×70×8%＝7840W	共节省42160W
镇流器噪音	“嗡嗡”声很大	几乎无声	办公环境安静舒适
色温（K）	2700K（稍偏黄）	3300K（中性）	色调较平和，客户感觉亲切，易接受
照度（lx）	基础照明200 lx 重点照明1000 lx	基础照明300 lx 重点照明1800 lx	基础照度均匀，重点突出
照度角	散光，无特定角度指向	1/2照度角为10度、20度、40度	光斑明显，凸现出家具的立体感、层次感

 

节能统计：联邦家私时代广场营业厅原来用的斗胆灯共2500盏，每盏灯光源功率50W，配套电器为50W电感镇流器；改造后仅用射灯1400盏，每盏灯光源功率70W，配套电器为70W电子镇流器。

光源部分：改造前2500×50＝125000W，改造后1400×70＝98000W

每小时节电：125000－98000＝27kw，每天营业11小时；每天节省电能11×27＝297度

镇流器部分：改造前采用50W电感整流器配套，其自身的功耗≥40%，改造后采用70W电子镇流器配套，自身功耗≤8%

故每小时节电：2500×50×40%－1400×70×8%＝42.16kw

每天节省电能11×42.16＝463.76度

因此改造后每天共节电297＋463.76＝760.76度

商业用电单价为1.19元/kwh

每天节省电费760.76×1.19≈905.3元

每月节省电费760.76×1.19×30＝27159元

每年节省电费760.76×1.19×30×12＝325908元

 

由此可见，选用高品质的灯具，不仅响应了国家“推广绿色照明技术、产品和节能型家用电器”的号召，而且一年还可为联邦公司节约电费不少于32万元！

此次转型，为公司整体销售走向正轨提供了契机，各地对连锁品牌的拜访和公关加强，全国也陆续出单。

 

出现新问题

 

经过一段时间的推动，新的问题又出现了：一是公司订单总量徘徊在月销售300~500万元，没有大的突破；二是虽然价格卖得很高，但公司的实际利润指标并不高。

公司管理层经过分析发现问题主要集中在两个方面：一方面，部分连锁品牌的加盟网点认为新公司的产品太贵，所以很多加盟店根本不从总部集中采购，而是根据总部提供的设计方案，自行在当地采购其他产品代替；另一方面，在整体的销售价格中，飞利浦、欧司朗的电器和光源采购成本占了较大比例，公司的实际利润并不高。

以一套市价100元的照明产品为例，成本35元、利润65元，这65元利润的分配情况如下表（表3-9）。

 

表3-9 利润分配表

 

KOOP公司	KOOP经销商	飞利浦公司	合计
18%	27%	20%	65%

 

由于上述提到的两方面的原因，无论在销量还是利润上，Koop公司很难在短期实现爆发式增长。

面对出现的问题，新公司内部也出现了两种看法：

一是放弃现有客户，寻找新客户。目前接触的这些国内连锁品牌，对店铺照明需求远未达到Koop公司提供的产品水平。这些客户不是新公司定位的服务对象，如果要提高销量，就需要寻找真正能用得起这些产品的连锁品牌，如国际化的连锁品牌（如本田讴歌在中国的旗舰店、Prada在中国的概念店）。

二是调整产品，更换材料，生产一些价格更适中的照明灯具产品。既然目前很多客户的加盟店需要便宜的产品，就应该生产客户买得起的产品，通过满足现有客户的需求来提升销量。

经过内部不断地讨论和权衡，从力求稳定过渡的角度出发，公司选择了第二条道路，明确了设计第一、产品第二的观念，并根据客户需求调整了产品线。光源和电器采购不仅限于飞利浦、欧司朗两家企业，同时引进了在中国市场表现不佳，但是在光源和电器研发和生产上同样位于全球前三的GE照明，通过批量和战略采购获得了较满意的价格；同时调整渠道，撤掉了经销商这个层级，变成厂家直接与连锁品牌商交易；再次调整公司定位，从“店铺照明系统服务商”转型为“连锁商业照明系统服务商”，扩宽了公司服务的对象，在一定程度上解决了销售规模瓶颈的问题。

而调整带来的并发症不久后也显现出来了：GE的产品虽然有了较满意的价格，但是产生了一定的库存压力，对现金状况不是很好的Koop公司来说，无疑是雪上加霜；砍掉中间商，导致公司与渠道商反目，部分原来由渠道商服务的品牌也在渠道商的利诱之下放弃合作；同时直接面对品牌商供货，需要一定的账期，工程押款与库存成为影响新公司现金流的两大心病；“连锁商业照明系统服务商”的定位较之原来的“店铺服务商”的定位更宽泛，而团队对这个定位的认知和理解还需要时日。由于这次调整，原来相对比较专注的优势可能会有所丧失，而新的领域能否有所收获，董事会是否会给更多的时间，这都是让康总担忧的事情。