日志
《一位销售经理的工作心得》7销售管理者要学会提问
热度 3 |||
销售管理者要学会提问
在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。
同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。
白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。
所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！
提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？
界定问题
这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。
效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。
在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆
盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
探明需求
营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。
该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。”
继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。
探明需求对营销的成功有着重要的作用。
获取资源
敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。
有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。
对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。
得到认同
认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？
一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。
所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？
白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。
所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！
提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？
界定问题
这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。
效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。
在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆
盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
探明需求
营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。
该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。”
继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。
探明需求对营销的成功有着重要的作用。
获取资源
敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。
有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。
对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。
得到认同
认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？
一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。
所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？
评论 (0 个评论)
