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企业结果导向是必须的，但面对大量新人和新做法，管理过程也是必要的。在一段时间内着重管理结果还是着重管理过程，不是相互排斥的管理思路，要视情况而定。

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一个消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万元降至30万元。为了扭转下滑趋势，这位老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。

从民营企业来的销售副总向他建议：“我们应该加强对销售人员的管理力度，定下硬性销售指标，对于完成指标的工作人员要加大奖励力度，完成不了指标的工作人员要公示、批评甚至无情地淘汰。”

从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管理结果。原来管的就是结果，这样管也没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为、每天的活动细节。例如，他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然就会呈现出来。”

听谁的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理？管理过程，还是管理结果？老总陷入了两难。他来问我的看法，我给他的建议是：

1. 用哪种管理方式取决于被管理的人和被管理的事情的成熟度。对于成熟的人可以只管理结果，但对不成熟的人必须管理过程。对于成熟的事情可以只管理结果，但不成熟的事情必须管理过程。

2. 管理结果是简单的，管理过程是复杂的。如果管理结果就有效可以只管结果，但管理结果无效的时候一定要管理过程。

3. 不论哪种情况一定要管理结果。过程可以不管，但仅限于人和事情都成熟，管理结果有效的情况。

如何判断人和事成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使是老人相对于新做法也是不成熟的，你就应该管理过程。

管理结果意味着给你的团队和每个人就关键指标制定合理的目标。

管理结果的手段之一是定期（每月、每周、甚至每日）考察目标的完成情况。根据完成的好坏对团队及个人给予奖励、晋升、表扬或批评、降级、淘汰，这是基层管理者每天的主要工作内容。其中最难也最有必要的是批评、降级和淘汰，因为太多的管理者只愿意当老好人，不愿意得罪人，但没有批评就没有管理。管理结果的手段之二是绩效激励。把个人的目标和个人的业绩挂钩。这是中高层管理者每年至少要做好一次的工作，也是很难做好的事情，因为过高的激励养懒人，过低的激励又起不到激励的作用。

管理过程意味着给团队及团队中的每个人定下具体的行动目标，下达具体的任务。如果有必要，行动目标和任务要细化到每一个具体的动作，每一个具体的客户，甚至每天、每小时、每分钟要做什么……这也是为什么过程管理复杂的原因。管理过程的手段依然是定期（每日、每周）考察每个人行动目标的完成情况，根据完成的好坏对团队及团队中的个人给予奖励、表扬或批评、淘汰。

无论是管理结果，还是管理过程，重要的是根据每天、每周、每月结果或行动目标的完成情况分成最好的25%和最差的25%，然后有针对性地做好三件事情：奖励、表扬最好的；帮助、批评、惩罚最差的；总结最好的25%优秀员工的做法，把做法复制到剩下的75%的员工身上。如果我们日复一日认真地完成这个管理循环，每个人和每个团队的业绩就会得到快速和持续的提高。

企业结果导向是必须的，但面对大量新人和新做法，管理过程也是必要的。在一段时间内着重管理结果还是着重管理过程，不是相互排斥的管理思路，要视情况而定。