1.     个人待遇、发展一般，求职者缺少向往感

    “女人无所谓忠贞，忠贞是因为受到的诱惑不够；男人无所谓忠诚，忠诚是因为背叛的筹码太低”，网上流传的这句话虽然说得有点偏激，但还是反映出了大众的一个普遍的心态——你拿什么来吸引我，我的老板？

    对于中小企业而言，最让员工关注的，恐怕就是自己的薪酬待遇了！

    然而，遗憾的是，很多小企业招人时，都习惯于底薪多少加提成，计件工资是多少钱一件，这和某些企业“年薪4万元招熟练工人，非熟手保底1800元／月”的大横幅相比，产生的视觉冲击力完全不一样。

     曾经有一个企业，老是招不到销售人员，问计于我。我告诉他们，在招聘内容上要突出

     两点：一是要突出薪酬待遇的吸引力与可信度；二是要突出员工能学到什么东西，对他以后的职业发展有什么样的帮助。

    具体怎么做呢？

（1）以年收入4万元—8万元，代替底薪1300元加提成

    并注明该岗位最优秀的员工创下的月收入记录是1.8万元（以工资单复印件做说明）。

    为什么？因为你的底薪可能不如别人，但你的产品销路不错，所以加起来薪水还是不赖的。而聪明一点的人则会问：“你们公司的销售人员（生产工人）一般一个月能拿多少钱呢？”这时，你再拿数据告诉他，好的如何、一般的如何、差的如何，用一个基本可行的待遇期望来增强他的安全感，再用公司在其他方面的优势或成功事例让员工产生“我也应该可以”的信心，从而减少因底薪低带来的负面效应。

（2）强化培训老师的形象，增加入职的附加值

    在招聘内容上注明，公司将请到某某营销专家为新入职的人员进行系统的营销理念与销售技巧培训，让那些有志向的、想学到东西的求职者产生向往感。

（3）把招聘业务员改为招聘储备销售经理

    本来公司就有着广阔的发展空间，的的确确还差很多区域经理，为什么不告诉这些求职者，让他们对自己的职业发展有更美好的希望呢？

          对未来的收入有着较好的类比憧憬、入职后能得到很有价值的培训，同时还有机会在职务上更上一层楼，虽然底薪不太高、企业规模也不大，但对一些求职者仍然会产生一定的吸引力，就连在其他行业大企业工作的销售主管也被招聘过来。

2.     不懂如何辨别人才，高薪请来了学徒工

         这年头，很多人根本就未曾正视过自己到底有多大本事，稍有点能力的人动不动就要求底薪万儿八千的、职务是总监或副总什么的。而企业老板听他们东吹吹西吹吹后，觉得还不错，于是高薪请过来，但两三个月后感觉根本就不是那么回事，高薪请来的人在很多方面都不具备一个高层管理者应有的水平。于是，只能当花钱交学费，重新再招人。还有的甚至是公司花大价钱请他过来学习，把公司的一些好东西学到手后，再去其他的公司照本宣科混个好岗位。

实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？

    S公司的刘总经人介绍与A君进行了初次会谈，A君的一番高谈阔论打动了刘总，于是高薪把他请了过来做营销总监。但很快，这种唱高调放空炮的模式，面对S公司的实际状况，很难融为一体。而A君也只会将他所听到及见到的某些大企业的市场营销策略进行模仿，方案根本就不符合S公司的实际情况。

    面对这种情况，刘总以为A君可能是不熟悉公司情况所致，于是专门为他进行了详细的分析。从目前的市场竞争环境、公司的突破点、公司的优势与已成功的策略等方面，做了大量的分析，让A君明白了公司的品牌及营销策略应该怎么做才最有效果。

    决策能力差点，如果执行能力、团队建设能力、管理能力与销售能力过得去，对于一个小企业来说，这样的总监也还是合格的。但A君除了私下里拉帮结派以外，很多能力都达不到一个总监应有的水平。

     没办法，试用期一结束，S公司在支付了几万元工资后也立即结束了与A君的劳动关系。不久，A君又重新找到了一份总监的工作，开始把S公司的策略方法大量复制应用，S公司不但花了几万元交了学费，而且还把公司的商业机密免费送给了竞争对手。

    如果说S公司招来的是一个只会玩花架子的总监，那么L公司招来的总监则完全是一个连花架子都玩不了的人。L公司的李总与B君会谈过几次，B君也把他以前工作过的公司操作市场的策略方法讲给了李总听。李总感觉B君的业务经验也还过得去，反正公司现在也急于招个总监来替自己管理团队，于是就让B君出任了公司营销总监的职位。

    B君上任后，第一件事情就是针对经销商促销压货，两个月的时间让公司的销量有了一定的增长，李总非常高兴，对B君的其他细节也就没去在意了。

    但是，渠道压货撑得了一时撑不了一年，三个月后，时间开始证明一个有经验的经理与一个合格的总监完全是两码事。B君的很多不足之处马上暴露了出来：写个方案写不满一张纸，弄个管理制度也基本上是照抄照搬，叫他培训员工讲了半天都不知道他在讲什么，至于团队管理和市场策划那就更谈不上了。

    最后，由于渠道网点没建起来、品牌推广没下功夫、团队没有战斗力，销量开始节节下滑，李总只好亲自出马收拾这个烂摊子。

孝明感言

         实践是检验真理的唯一标准，实战是检验真才的唯一标准！

         老一套那种“聊天问问别人以前做了些什么、他们是怎么做的”的面试方法，已经失灵，在信息这么发达的社会，头脑稍微灵活一点的人就会拿着别人成功的经验说成是自己的业绩。而当你真正给他一个机会让他来负责的时候，你会发现他根本就不具备那个能力。

    的确，没有真正干过的人，又怎能知道背后的故事是如何形成的呢？

    有人说现在企业的科学管理是赛马而不是去相马，殊不知，赛马是要赛的，但先相好马再来赛马，却会为公司节省很多赛马的费用——至少这些马过来了，不管白马黑马，你都得先给它料吃吧。

解决方法

    一个人的人品怎样，不是一段时间就能看得出来的，一个人的努力程度如何，也是需要时间来检验的，但一个人的才能怎样，一次科学的面试基本上就能判断出来。

    而很多中小企业选人的时候为什么老是出错，主要的原因就在于面试的方法没有与时俱进，未能根据其岗位要求来进行针对性的面试。

    曾经代一个企业对营销总监候选人进行闲聊式面试，我想，作为一个小企业的营销总监，应该是品牌策划、市场营销、销售洽谈、终端提升、团队建设与管理、统筹规划等方面都应该懂一些的，所以，有了这几个要点作为岗位要求，那么，后面的闲聊就好办了。

（1）招聘方面

    首先，我问，他们的销售人员是如何招聘的——从他招聘过程中问求职者哪些问题，可以判断出他招人的水平。

    他告诉我，他们有专门的人力资源部门负责招聘——大企业里面分工明确，也能理解。

（2）管理方面

    我又问他对下面的销售人员是怎么管理的，他告诉我，他们用的是绩效管理，KPI管理考核方式——这种流行的考核方式提出来，很多小企业的老板基本上就会变得激动起来。

    但我没有，因为考核只是管理中的一个方面，而且KPI也要看怎么用才会有效果，于是我跟他说：“KPI这个考核工具的确不错，你们销售部门对KPI中的几个关键指标是怎样设计的呢？”

    他回答说这主要是人力部门做考核，具体的他没管——问题出来了，这个兄弟在团队管理方面有点不足。但很多老板就是这样被忽悠住的，只听别人说理论，却没问他具体是怎么用的，所以很容易被对方用移花接木的手法所迷惑，以为他很有能力，结果等他上岗后才发现又被忽悠了。

（3）营销方面

    管理方面不太行，那营销方面如何呢？

    我问他对销售人员的内部培训是怎么做的——这个问题既可以反映出管理水平也可以反映出销售水平。

    因为从内部培训模块与应用落实是怎么做的，可以看出这个人的管理思维；而他培训讲授的内容则可以看到他在销售方面的理论水平与实战功能如何。

    接下来，我又问了一个营销方面的问题做补充：现在经销商的竞争压力越来越大，对于

    如何去提高经销商的销量，你有什么好招没？

   ……

    本次面试的结果不用说大家也能猜到了。其实，无论是高层人员还是基层人员，只要你对这个岗位需要达到什么样的能力水平做一个具体的要求，然后再根据每个要求设计一个问话，基本上就能判断出对方的能力如何了。

    比如，对于基层销售人员，你只要随便拿个东西让他把你当成客户推销一下，你就可以看出他有没有销售潜力；而高层营销管理者只需多用几个项目让他表现一下，如让他给员工做个培训、当场写个方案什么的，也可以得出是否符合公司的岗位要求的结论。

         一句话，你需要什么样的人，就有针对性的问一些你对该岗位要求的具体问题。至于什么进取心、协作精神等等有时间就问问，没时间不问也行，因为员工的进取心和协作精神不是问出来的，而是管理激励出来的。