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管理的问题集中在人身上,而根据20/80法则,问题的关键在于那些被称为“人才”的人,或者说“关键的人才”。
谁是关键的人才?
关键的人才是那些假如离开你的公司,就会对你的公司产生很大负面影响的人。
我们得到这些人才的途径通常只有两个:一是内部培养,一是从外面招聘。而从外面招聘的手段又有许多,例如参加人才招聘会、登广告、内外部人的推荐以及现在越来越时髦的猎头,等等。
许多人认为招聘“空降兵”是解决企业急需、紧缺人才的唯一途径,至少是最好的途径。但我却认为,除了一些企业自己无法培养的专业人士(例如会计师、高级技术人员、人力资源专家等)之外,在其他职位上招聘“空降兵”并不能短期内解决企业的问题。
我的理由不仅仅是我们有目共睹的社会上大量的“空降兵”失败的案例,以及由此引发的中国是否真有“职业经理人”的讨论(我觉得这个讨论偏离了真正的主题)。
我的“理论”是,我所谓的人才的“三年定律”:
你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来,第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业,和你的企业、管理者、员工磨合与撞击。但许多人在这个阶段就退缩、放弃了,因为人才通常是一些很敏感的人。
如果他坚持到第二年,至少还需要在一年的时间里慢慢地形成他自己的管理思路、解决你企业问题的思路,这些思路通常也不会马上被接受,即使是马上被接受也不会马上见效,况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此,一个从外面挖来的人,真正能发挥作用,通常要两年的准备期,到第三年才能真正看到他初始的作用。遗憾的是,我们大部分企业家等不了这么久。
实际上,我们自己培养人才来做事,也就需要两三年的时间。
“空降兵”比自己培养人才来得快,是我们的一个错觉。
除了少部分专业人士之外,企业的大部分人才必须由我们自己去培养。实际上,培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任,也是我们作为管理者的基本任务。“空降兵”是可有可无的,自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院(研究院+管理学院)的原因所在。就像产品和技术的研发一样,管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制它,你必须自己做。
如果我们在市场上找不到合适的人才,自己又无法短期内培养,该怎么办?
我想柳传志的“三不原则”能帮助我们解决这个问题。当柳传志被记者问到什么样的投资他不做的时候,他的回答是:
做不好的事情不做;
没有足够投资资金的事情不做;
没有合适的人去管理的事情不做。
宋博士用人微博:
◎让新员工从基层岗位做起。一个真正追求事业空间和工作平台的人,不管学历和年龄如何,为谋得更好的发展,他是可以牺牲暂时的个人收入的。
◎大才一般有大欲,很难满足,长留不易;且大才也有脾性,很难管理。而一般的人才唾手可得,但要有慧眼识人、有耐心养人、有方法育人。
博瑞森读书群:202230847/190415943
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