2009年4月23日，由欧派集团牵头成立了家居行业首个联盟-冠军联盟，冠军联盟的成立以及联盟在市场上操作的大型促销活动的成功，迅速引起了各行各业的高度关注，尤其是家居和建材行业，在全国各地迅速刮起了一股“联盟风”。顿时全国各地每个区域都会有很多类似于冠军联盟的联盟成立。这些联盟同样也模仿冠军联盟的操作手法开展一系列促销活动，联盟成立之初效果还不错，可是几次活动之后，活动效果一次不如一次，一段时间之后联盟的品牌开始出现变化，有退出也有新的加入，联盟品牌的促销活动操作越来越不成功。为了降低费用，联盟从最初的8个品牌发展到15个品牌，，对于加入的品牌也没一个衡量的标准和相应的限制，从而导致该联盟品牌的定位差异较大，目标客户群不一致，这样肯定就违背了联盟的一个作用，资源不能进行有利的共享，同时由于目标客户群的不一致，导致原本喜欢联盟对应品牌的客户，由于喜欢品牌跟客户认为很糟糕或者不是自己需求档次的品牌联盟在一起，最终客户放弃了选择该品牌，这也是为什么有些品牌联盟之后的品牌口碑反而更差，销售情况反而更加不乐观。联盟的目的就是为了实现销售的增长，可是像上面这样的情况时间一长联盟最终的结果肯定是解散。

 由于中国面积广阔，冠军联盟的几大品牌由于受环境和地域的影响，会出现局部区域的隶属冠军联盟内的某品牌在某个区域很不强势，冠军联盟几次活动之后依然很难拉动该品牌的成长。面对恶劣的市场环境作为终端的经销商只有抱团取暖，才能保持很强的竞争力，这样就会出现有些区域组成的联盟不一定是完全按照冠军联盟的品牌组成，那么如何保证联盟能长久发展？保证联盟参与品牌能达到资源共享，优劣势互补，那么在联盟操作过程中需要注意哪些事项呢？笔者认为应该从以下几个方面考虑。

第一：品牌定位要一致，销量要在区域市场占据龙头地位

在走访区域市场的时候，经常会遇到一些联盟品牌在吸收新的品牌加入时候只考虑该品牌在该区域的销量，而忽略了该品牌虽然销售情况很乐观，但大部分的客户群主要集中在低端，就算是拥有足够的客户群，对于定位高端的品牌来说，这些客户资源都是无效资源，在一起合作目标客户很难达到共享，每次投入大量的广告到最后最受益的还是定位低端的品牌。长此以往联盟的合作肯定会出现矛盾。特别是在大城市更加明显，在小城市相对来说品牌定位在客户面前不是特别明显，影响不会太大，如果定位低端品牌的经销商思路和理念能跟上，基本上还是能继续合作，但大型城市（省会城市、副省会城市）品牌定位务必要一致。

第二：联盟品牌的经销商经营理念要一致。

笔者在工作中接触过很多区域的联盟，很多区域联盟活动操作不成功的最核心的问题就是联盟经销商私心太重，经营理念比较保守，过于追求按照传统套路操作市场，很难接受新的事物，每次活动在分摊费用方面不积极主动，广告和客户资源从来都不共享，从而导致每次联盟活动都合作不愉快。要想联盟合作融洽，长久。联盟的经销商务必做到经营理念要一致，只有联盟经销商思路高度一致统一，对外传递的信息才会保持一致，联盟各个品牌的人员才会对联盟有凝聚力。

第三：要构建好良好的沟通交流平台

联盟的很重要的一个目的就是想达到客户资源的共享和联盟之间形成相互带单机制，笔者在协助很多区域操作冠军联盟做活动的时候，只看到唯一的一次联盟全体人员的汇合就是活动前的动员会议，而且在动员会议的过程中联盟各个品牌人员还很难到齐，同时在整个会议过程中互动的环节也不多，这样如果各个品牌之间的销售人员不认识的话，动员会结束了还是不认识。这样联盟品牌之间的带单机制肯定很难形成，比如A品牌的导购员签完某顾客之后，发现顾客还没定购B品牌一类的产品，如果导购员跟B品牌的导购不是很熟悉的情况下，相对来说带单的积极性就会小很多，因为不仅联盟经销商要有很好的交流平台，联盟品牌的导购员也要有构建一个交流平台利于联盟导购员加强彼此间的交流，随时进行客户资源的共享和带单机制的形成。

第四：要有合理的带单激励措施

营造了好的销售人员沟通交流的平台，销售人员之间有了很融洽的关系，这肯定是利于带单的，不过如果光靠关系，如果没有合理的带单激励，比如A品牌这段时间给B品牌带的单多很多，A品牌的销售人员难免心里会有不平横，如果遇到A品牌的销售人员的朋友也是销售跟B品牌类似的产品，就很难保证A品牌销售人员一定会给B品牌带单。因此为了保证联盟品牌之间能很好的带单，务必要制定相应的带单机制，销售人员在销售完自身品牌的前提下，如果能推荐购买几个联盟品牌的产品，销售收入是非常可观的，这样销售人员非常乐意，也利于联盟的稳定健康有序的发展。

第五：要制定联盟共同的销售目标；

首先是邀约目标客户的销售目标，任何一次活动的成功都离不开充足的客源，如果客源得不到保证，活动的效果就很难保证，因此在联盟操作活动的时候，要制定联盟客户邀约任务，完成任务给予相应的奖励，达成情况差的品牌和个人要给予负激励，这样可以做到每次活动联盟全体人员非常重视，目标一致，行动步调一致，这样对于联盟相关事情的执行也是有非常好的促进作用。

其次是活动的销售目标，这个销售目标主要是指联盟带单达成率，在活动的过程中制定联盟带单的基本任务，完不成基本任务的品牌要给予负激励，带单最多的品牌给予奖励，带单最多的个人要给予奖励，联盟带单最差的个人要给予负激励，这样联盟全体销售人员有压力也有动力，带单机制肯定能形成，最终联盟品牌也会通过很好的带单机制获得很好的销售业绩，联盟合作就会长久。

第六：要对销售人员加强对活动内容的培训；

在走访区域市场的时候，销售人员总跟我说，现在的人好少，压力好大，进来的人越来越少，当我问他关于促销活动内容的时候，回答的结果让人很不满意，最后去了解知道这个销售人员的销售业绩很差，我去问销售业绩好的销售人员促销内容的时候，能回答的相当顺畅，而且能把活动内容转化成自己的语言来讲解。通过这个现象可以说明销售人员对活动内容越熟悉，在跟顾客讲解的过程中会更加的自信，能给顾客一种很专业的形象，而且能把活动的精髓通过自己的语言传递客户，把活动的力度通过语言的艺术传递给顾客，可想而知这个销售人员的成交率肯定很高。因此在联盟做促销活动的时候，务必要加强对联盟品牌销售人员对活动内容的培训，加强联盟品牌之间促销内容的熟悉，只有联盟活动内容掌握越熟悉的情况下，销售人员推荐的时候成功率才会更高，联盟销售人员对联盟各品牌促销内容越熟悉，带单的机会就越多。

第七：联盟要有联盟的组织机构，负责联盟事务的沟通协调；

联盟操作活动涉及的事务较多，联盟要有组织架构，每年要选举产生轮值执行会长，负责对本年度举行的活动相关事务的牵头和安排，很多联盟模仿冠军联盟只是为了一时的促销而走到了一起，而没有组织架构，每次活动的时候都是责任心强或者管理能力强的品牌牵头来推进工作，时间一长由于精力分散，每次负责推进的品牌在联盟中收益都受到影响，长此以往联盟之间的矛盾必定会产生，因此每年要产生轮值会长牵头管理本年度相关工作，每次活动做好人员的分工和调配，避免活动出现小部分品牌的人在操心，大部分品牌未能参与进来，这样最终的活动效果肯定会受到影响。

第八：要建立监督检查体系，及时发现问题改进推进；

笔者在苏州协助做联盟活动的时候，发现某品牌在会议上很接受联盟的部署，可到执行的时候就出现偏差，在店面布置的过程中不按照统一的要求执行，对导购员的也没有做好监督和制定相关要求，如果每个品牌都这样操作，最终活动的效果肯定会打折扣。因此在操作联盟活动的过程中务必要建立监督检查体系，对联盟布置的事项逐一进行检查，对执行不利，执行不到位的品牌或个人要给予一定的负激励，只要这样才能确保活动布置的相关事项能按照规定的时间和要求达成，才能保证活动取得预期的效果。

联盟模式在目前市场环境恶劣的情况下，无疑是一种很好的抵御危机的措施，如果只是笼统的组建联盟，不做长远的规划，不能形成很好的合作管理机制，为了促销而抱在一起，最终不仅达不到联盟抱团取暖、资源共享、相互取长补短的目的，反而会伤害部分品牌，因此组建联盟务必做长远规划、选择好经营理念一致的联盟伙伴，构建好利于沟通交流的沟通平台，做好相关的合作管理及监督机制来保证联盟合作过程中相关事项的处理和推进。这样在操作促销活动时才能实现联盟各个品牌收益的最大化。