日志
有什么样的管理指导思想就有会什么样的作为
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作为一名管理者如何选择合适的管理思想带领一个企业实现目标
[摘要]一个企业在从开始创立到发展壮大，每个阶段都会有不同的指导思想，那在什么样的阶段需要什么样管理指导思想呢？如何使用一种合适的管理思想来指导公司运作？我所接触的管理理论主要有以下几种：德鲁克的“目标管理”、先秦思想中的“法家思想”，戴明的“统计过程控制理论”、先秦思想中的“儒家思想”。通过本人在几个企业的实际工作经验，对德鲁克的“目标管理”、先秦思想中的“法家思想”做一个初步论述。
[关键词] 管理指导思想、目标管理，法家思想
一个企业在从开始创立到发展壮大，每个阶段都会有不同的指导思想，刚创立的企业由于产品没有竞争力，资金少，在市场上没有知名度，主要的指导思想就是勤奋苦干，果断决策，以客户为中心，客户提出的问题可以快速解决。
到了企业上了规模，从一个小作坊成长为一个企业后，企业开始有个了各个部门的划分，每个部门有了不同的职责，开始分工合作，每个部门去干自己擅长的工作，这时候就需要管理指导思想来指导带领着这个企业去到更大的发展，这个时候如果没有一个统一的和有效的管理思想，那么整个团队会出现混乱。如果是一个错误的指导思想，给企业带来的是，业绩不升返降，影响的不只是投资方和股东，还有跟着这个企业发展的代理商、核心团队，员工，使用这个企业产品的客户等。
一、德鲁克的“目标管理”在现阶段中大部分中小企业中不适用。
德鲁克的“目标管理”强调的是以结果为导向，以目标为导向，通过总目标层层分解为基层目标，让每个人在一个限定的时间去完成一个目标，用最终的目标来推动过程和指导平时日常的工作。
个人认为，德鲁克的“目标管理”是一份可笑的“梦想清单”，为什么怎么说呢，举个例子：小时候老师都这样问过我们：“你们将来想干什么？”我们的回答是：“我的梦想是，文学大师、科学家、作家、明星”等等。呵呵，我想起来，这明显就是以结果来推动现实的发展的最基本的“目标管理”，可是回答了将来想干什么的人现在都在做什么呢？很少有人达到他想要结果。
从结果推断过程，最明显的就是扭曲了过程，人为加快了过程，而事物都有它本身发展的规律，那就是轻重缓急，循序渐进，就算企业要想做到行业老大，也要“高筑墙、广积粮、缓称王”。
个人认为，通过目标管理，是无法达到组织目标的。短期内可以通过虚报实现，但长期来说，损害了内部的团结，无法调动人的积极主动性。
现举一个案例说明：
**企业集团是一家从事生产微波炉、空调、生活电器及日用电器和造企业,**企业集团已经是世界的微波炉大王，但进入空调行业以来，一直在行业第二集团军徘徊，行业人士都认为**空调是二线品牌，
刚才欧洲回来的小梁总不这样认为，（公司的人一般把梁庆德称呼为老梁总，梁昭贤称呼为小梁总）， **品牌既然能把微波炉做到世界第一位,为什么空调做不好呢？至少要进入一线品牌，当时的一线品牌主要是松下、三菱、格力、美的、科龙等。小梁总的号召发出后，公司拍马的人不断涌现，有说小梁总是远见的，有说小梁总英明的，总之一片赞美的声音。
但空调事业部的总经理庄卫荣是反对的，因为他清楚空调市场的各家企业的真正实力，也知道格兰仕在空调行业的中差距，他认为：
1、产品质量不稳定，没有优势的拳头产品（空调项目在2001年上马，产品在前期是广州华菱空调公司代工，公司真正建造生产线不过2年，空调的研发、设计都刚开始，空调的款式、品种都比较少。）
2、空调渠道建设不完备（大部分销售渠道沿用了以前微波炉销售渠道，真正在空调行业有实力的渠道代理商代理格兰仕的还是比较少。）
3、在销售部这边，没有一个合格的销售团队，整个销售队伍还要花时间培养锻炼。
但是这种声音马上被公司的领导压过了，公司的领导认为，这是空调事业部一种不敢承担“责任”的表现，要从外面大规模招人，在外面招人来担当此项工作。
从2003年10月开始，大规模的招人开始了，各路“精英”纷至踏来，其中来一位格力空调山东分公司的经理赵宏。这位大姐听到梁总的号召后，大唱高调，迎合梁总。
**空调在2002-2003年度整个国内也才做不到8个亿销售额，公司领导层提出要在2003-2004年度要做15个亿，点名赵宏出任空调部副经理，主管广东地区，以广东地区为试点，从1个亿要到2个亿。
赵经理开始走马上任，人员上调整人事架构，以前广东空调销售部的人马换掉一大半，由新人担当。渠道上把不敢接任务的代理商全部撤下。在促销广告宣传上，大规模做展柜，促销品，加促销员等。
这个过程大概持续了半年，新进的销售人员走掉大半，因为他们也完不成任务。渠道的代理商只有那么多，换来换去还不如以前好。促销花掉了公司很大钱，当领导看到费用和销售收入完成的报表后，已经不愿意再投入了，公司2003-2004年度在广东的销售额只完成了7000万。
所以终上所述，我是反对用所谓的德鲁克的“目标管理”来指导一个企业的发展，德鲁克的“目标管理”适合以工程为主的企业、在企业某个特定的发展阶段、在特定的时候运用比较好，大部分时候运用“目标管理”都会是失败的结果。
二、先秦中“法家思想”如何运用？
法家管理思想先驱可以追溯到管仲，李斯。战国末期法家的集大成者韩非子认为，君主应凭借权利和威势，保证法令的贯彻执行，以巩固君主的地位。他还主张强化中央集权和君主权利，用严酷的刑罚来镇压人们的反抗，以维护国家统治。法家管理以“法”即管理制度为核心，注重“法”、“势”、“术”即管理制度、管理权威、管理技巧的完美结合。法家明确赞同“法治”而反对“人治”，主张时时事事都必须严格遵守法律的规定。
“法家思想”主要是强调的是人天生就是自私的，懒惰的，贪婪的，必须通过一系列法规来约束，惩罚、奖励个人的行为，从而达到执政者想要的社会结果，反映到企业中来说就是通过“绩效考核”的制度来约束企业中的每一个人的行为，让人的行为符合制度的规范，从而达到企业想要的结果。
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资材部采购备料 生产按计划生产 工程安排工艺流程 财务核算成本利润 行政辅助各部门工作 |
营销中心接单 营销中心下生产计划
生产成品入库 营销中心安排交货运输 营销中心安排回款，财务核实
从以上流程来看，似乎各部门各司其责，完成好各项工作后，就可以顺利把订单完成，但实际情况是怎样呢？
PC电源生产的产品类型多，从功率上看，从150瓦开始，200、250、300、500等。从节能来看，有各种不同认证，如80PLUS认证，能源之星认证，中标节能认证等等，从环保角度看有ROHS等等。从客户角度看，有些是产品定制，有些出口，有些事自有品牌等，最后经过ERP统计出来，型号居然有几百个之多。
每次客户下单后，资材部和生产部就会发生矛盾，材料备不齐，备多了又压在仓库是经常的事情，电子元器件更新快，压仓库半年基本上贬值20%。
此外，营销中心和生产部也有矛盾，由于营销中心自有品牌部，海外部，OEM部要货的时间和型号不同，生产部就算是天天加班也不能按时，按计划生产出来，生产和营销也吵的一塌糊涂。
由于型号多，生产工艺改进快，电源的BOM表和流程也不同，生产部经常拿不到合适BOM表和工艺流程，导致生产出来的产品超过质量的红线，客户反映出来的质量问题不断偏多。
财务和行政作为核算和辅助部门有时候也忙的一团糟，虽然公司上了ERP和财务软件，但很多部门就是不按照规定实行，什么是有利于部门和个人开展工作，就怎样做。
以上列举种种情况，就是反映出人在共同协作劳动时暴露出人的一些不好一面，比如自私的，懒惰，贪婪、互相排挤等。
那么从法家的思想来看，制定严格的规则制度和绩效考核恰好是根治这些毛病良方。必须在管理制度、管理权威、管理技巧下功夫，让人的行为符合制度的规范，从而达到企业想要的结果。
综上所述，法家的思想如果能和企业的实际情况的结合起来，加之有能力职业经理人团队，已及董事会的大力支持，在企业局部试点后推广是管理好中小型制造企业的好的管理思想之一。
常青藤咨询 赵望平
参考文献； 《中国哲学概论》 冯友兰
《西方管理思想史》 郭德纲
