营销的重要性，大家都知道，可是把一个营销团队交给我们去管理的话，该怎么办呢？我们怎样让一个营销团队发挥好作用，保障公司的销量增长？同时让所有的业务人员也满意自己的工作，不至于频繁跳槽？

    对于刚刚从校园出来的营销人或做业务很长时间的营销人，这两类人，是不是需要同样的管理方法还是区别对待？初生牛孺不怕虎，他们有冲劲，思想单纯，对待遇的要求也不高，只想把工作做好，让上级欣赏自己，积累经验，为以后的发展打下坚实的基础，这是大多数的新营销人的实际想法。他们好学，但是处理实际问题的能力和经验不够，叫他们出差，回来了，一大堆的问题给发现了，提交了很多的意见啊，报告啊，等待支援和批复。对于他们，有一部分也是很厉害的，能够带来实际的经济效益，反应灵活，进入角色快。而大多数的营销人员必须在市场上磨练过一年后或更长的时间，心态才算平稳，办事的能力也上来了。新旧人员在一起共事，这样的团队是最常见的。我们如何去带好这样的队伍呢？

    管理要因人而异。不同性格和抱负和观念的人，要有单独的管理方法去应对。有些新人，是打算干上一年或两年，就走人的，去同行中，混个更好的职位的，这样的人，要及时发现和疏导，让他认同公司的现状和发展前景，积极做出贡献，该留则留，不该留则干脆放弃。人各有志，我们不能为竞争对手培养人才。对于那些有志于在公司长期发展下去的新人，要多加培养，多关心他的成长。让那些愿意长期共事的人，去掌管一些做的好的区域市场，维持长期的客情关系，经销商也满意，人员也稳定，这样的下属的待遇也高一些。对于那些老业务人员，要放手让他去施展自己的才华，直接创造效益，同时关注他的薪资的变化和心态的变化，让他服从管理，把自己的长处展示给新业务人员，让新业务员从老业务员那里吸取营养，健康成长，很多的老业务人员，心态放不下来，干了这么久了，还是基层工作，不满足，意见也大，希望有提升自我的空间和机会，他们经常关注上升的机会。要用人之长，避免他的浮躁和不安，让老业务员适应环境，慢慢静心下来，苛求业绩的增长，带来个人的实际的收入增长，经常性的表扬他们的贡献和努力，但是也要防止他们的骄傲行为，甚至想越级反映问题，达到取而代之的目的。安抚政策和怀柔政策去对待老业务员。让老业务人员长期稳定的去工作，这是需要高超的管理艺术的。一旦有提升的机会出现，新老业务人员都在争夺。做为管理者，要一碗水端平，能者就让他上来，平者先培养，庸者直接淘汰。更多的时候，管理者是在培养自己的“势力范围”，“一条心”的人员最先被重用和提拔的。同心同德，才能管理好一个团队。管理者在下属面前，始终要保持一种高姿态，是下属的导师和权威。

    自己的笨拙的观点，希望能够抛砖引玉。