设置营销壁垒，我的地盘我作主

李延龙

营销不缺少模仿，缺少创新，好不容易有一个新的方案出台了，几天就被同行模仿了去，弄的不伦不类；员工离职到新的单位照抄过去，一模一样的形式又没有了新意；难道真是天下营销一大抄吗？营销形式又没有办法申请专利保护，只要是营销企业都可以使用，自己的努力难道就真的前人栽树，后人乘凉了？有没有办法拒绝这种模仿，设置必要的营销壁垒，做到过河拆桥呢？

过河拆桥诚然做不到，毕竟我们经营的不是垄断和特许的产品，但是至少我们要收点过桥费，让跟进者过了桥也追不上我们，才是设置壁垒的最好方式，那又应该从哪几个方面进行壁垒的设置呢？

首先，模式投入设置营销壁垒。

营销投入一直是一个敏感的问题，有人说过，给我二个亿的投入什么样的产品我都可以卖好，做营销需要的就智慧，是英雄是好汉投入产出比上见。诚然我们都在追求一种低投入高产出的营销模式，甚至是不花钱就能销售出去产品才是真正的营销高手，这其实是一种认识上的误区，又让马儿跑，又不让马儿吃草，现在已经成了一些营销企业负责人的共识，认为真正的高手就是空手都可以套来利润的人，如果有这样的高手，早就给自己干去了。

企业希望投入少，投入越多就越少企业敢去尝试，竞争对手也就越少，所以从这一点上说，营销模式的高投入其实是在很大的程度上战胜竞争对手的一种方式。我们都知道某保健品做礼品市场已经很多年了，而且一直占据着礼品市场的半壁以上的江山，不知道多少人预言这个产品已经到了寿命，但是这种预言的声音还没有落地，该产品的销售又比上年增涨了一大截，而且投入产出比非常的合理，习惯于模仿的企业为什么不去模仿呢，主要原因不在于产品是否能够超越，而是前期的市场投入，三四个亿的广告费企业就承担不了，尽管在终端上极力拦截，用尽各种手段在线下争夺市场的份额，终因实力相差悬殊只能是捡一点残羹省汤，无论如何也憾不动该产品稳定的销售业绩。江西某企业企图从中分一杯羹，将自己的产品重新策划包装，取了一个非常吉利的名字，去争夺礼品市场，总体投入上千万元，可是终因实力差距大无法动摇第一品牌的地位，而自己的投入产出则连十比一都没有达到，最后不得不放弃。

如果说这个产品这么多年一直保持不败的理由，营销模式的高投入才是最关键的一点。

其次，产品价格设置营销壁垒。

产品价格是医药保健品产业又一个敏感的问题，一直有人在讲这是一个暴利的产业，产品价格可以在成本的基础上扩大100倍，我们不知道这个成本是如何算出来的，100倍又从何而来，任何一个产品从基础成本再加上研发成本、营销成本无论如何也不会有这样的利润的，而我们经常购买的食用盐，据内部人士透露所有成本相加不超过3分钱，零售价却是一元钱又如何解释呢？中国历来有一种观点，一分钱一分货，这种观念在任何时候都是不会改变的，只不过因为个人的消费能力，消费观念而有所不同。

消费者是希望能够买到物美价廉的产品，但是真正购买到便宜的产品时对其期望值便会相应降低，企业在进行产品价格定位时也会考虑这个因素，不管采取哪一种定价形式，都有一个和同行比较的问题，如华北某企业生产出了产品不知道卖多少钱，就派人去药店看别人的产品都卖多少，回来之后再把总体价格相加再除开，得一个平均数，这样的价格何来竞争力可言。我们都知道在肿瘤产品有一个天价的产品，从一开始销售到最后没有一个产品超越过他，尽管企业的高层，负责营销的总裁都成了企业的竞争对手，但是也始终无法在销售额上取胜，消费者在比较之后还是宁愿会选择价格更高的产品去购买，而不愿意听众医生和业务员的建议购买同样原料的低价产品，这种价格壁垒的设置当时也许是出于无心，但是却起到了屏闭竞争对手的作用，消费者往往会问一句话，你说都是一样的，人家的卖的贵，肯定有人家的原因，质量肯定更好。

再次提起这个产品的价格和多年稳占销售冠军的时候，我们不得不惊叹其定价功绩，因为这个定价，把所有的竞争对手都踢成了二线品牌。

再次，资源垄断设置营销壁垒。

这是一个资源稀缺的年代，只要是有用的资源大家都会一窝风的去抢，看到是经销商名单就会想方设法弄到手，看到是顾客名单就会千方百计去偷去抢，一度有一些一线员工以自己手上有多少顾客资源为资本就说明了这个道理，而营销过程的资源不仅仅是顾客和经销商，还有医学专家，营销专家，官方和半官方的机构等等，经常看到电信或者是石油行业的霸王条款，是什么原因让他们如此视市场竞争于不顾，还不是资源都在他们的手中掌握的原因。

而任何一家营销企业只有掌握了更多资源的时候就会对自己的行业起到导向的作用，一些医疗机构服务态度非常恶劣，医患矛盾突出，但是他们依然会拿着高工资，高奖金，是因为他们垄断着当地的医疗资源，别人敢看病就是非法行医，他们占着资源不用也是正常现象。A产品推广的时候，需要借助专业人员的口说出来，也就是需要请医疗专家，别的企业也请医疗专家，而二家企业请的专家坐放到一起一对比，就会发现一个问题，两家企业请的专家不是同一个重量级，A企业请的都是真正的国内大牌专家，肿瘤医院的院长，而其他企业请的不过是杂牌医院的医生而已，这样的情况下怎么能够竞争的过A企业？况且这些大专家都已经成为了A企业的核心人员，别人想请都请不到了，这和一些企业请前国家领导人的保健医生就存在着本质的不同，这样的大专家谁都可以请，不是你企业所占有的资源。

想尽办法垄断你这个行业的资源，不管是什么样的资源，只要是对你的营销有帮助的，那你就领先了一步，建立了壁垒。

第四，异业联合设置营销壁垒。

一个好汉三个帮，特别是在整个经济不景气的大环境下，单兵作战的风险已经是越来越大，而寻求合作则成了企业突破原有经营模式的一种方式，于是各种各样的联盟开始出现，培训行业的培训联盟，教育行业有教育合作联盟，医药保健品小经销商也开始抱起团来，但是由于是各怀心腹事，始终形成不了合力，也就产生不了凝聚力与战斗力，联盟也形同虚设，根本起不到作用，不但没有形成壁垒，反而把自己的家底都亮出来了。

拒团也好，异业联合也好，需要的是门当户对，更需要的是双方利益的互补，而这种互补是需要两家企业去寻找的，而这种互补性一旦找到之后则会给两家企业带来一个质的飞跃，营销模式将有一个大的提高与升级，如云南白药与九州通于2005年8月正式建立战略合作联盟关系，云南白药拥有所有品牌的基础，与九州通拥有的完善的终端结成联盟，有效的整合了工商企业之间的优势资源。而云南白药经过联合，提高了自己竞争的综合实力，产品的终端到达速度得到了很大程度的提高，销售速度也从快车到了特快列车的速度，其他竞争的企业在此基础上再与其竞争，明显处于劣势。

这种异业联合是具有排他性的，一旦你介入后其他人就很难跟进，销售壁垒变此建立了起来。

第五，不断升级设置营销壁垒。

在不擦掉一条线的情况下，如何让这条线变短，那只有再画一条比这条线更长的线，如何让你的竞争对手跟不让你步伐，只有你比你的竞争对手反映更快，速度更快，出手更快，不断的改变你的营销思路与模式，不断的提升你的经营层次，当你的竞争对手快使用奔三系列的时候，你已经准备好了双核的处理器，你的竞争对手只有望你兴吧的份，不是你们无能，是因为你的对手太快了。

竞争在任何时候都存在，存在就是合理，而且没有竞争也就没有了进步，生于忧患，死于安乐，只有处于四面楚歌的时候才能感觉到生存的危机，特别是在自己实力较弱的时候，想在激烈的市场纷争中生存并发展起来，只有快速更新自己的运营体系，升级营销壁垒才可以领先于对手。会议营销兴盛的时候所有的企业都在做会议营销，而某公司则看到了这一平静表面的危机，迅速转变运营形式，开通了电子商务平台，会议营销衬托着电子商务平台的运营，不但保持了销售额的增涨，而且服务体系也得到了升级，将消费者紧紧的抱在了自己的怀里，而当其他企业纷纷使用电子商务平台的时候，这家开始了连锁店的开拓，始终被模仿，从未被超越可以说是这家公司写照，而其公司也从一家小公司壮大成为一家具有相当实力的公司。

当面对老虎的时候，不需要你比老虎跑的快，而你只需要你比的同伴跑的快就可以了，这就是你的壁垒。