不完整的交谈：交谈要素

    要确定充分运用每种交谈模式的一种方法，是借用新闻业的一项写作原则，即询问“谁、什么、何时、何处、为什么与如何（Who，What，When，Where，Why，and How）这些问题，来尽可能获得最多消息。这个方法的诀窍在于要以四种交谈每一种都支持的方式活用这些问题。

    对每种交谈模式而言，“什么—何时—为什么”这三个问题会一起出现，因为只要你想完成事情或让事情发生，就离不开它们：

 

● 我们正试图完成什么？

● 我们何时想完成？

● 为什么完成这件事非常重要？

 

    其他三个问题“谁─何处─如何”则会一起出现，因为它们与事情发生所牵涉的资源和方法有关：

 

● 谁牵扯在内？

● 资源来自何处？

● 事情如何完成？

 

    若遗漏掉这些关键资讯要素的任何一部分，交谈就不完整，甚至有可能原本有成果的交谈，反而会产生不良的后果，或者根本让大家无法投入交谈。以下是遗漏掉每种类型交谈关键要素的四位主管的典型例子：

 

    一、一位主管每季度召开一次会议宣布部门目标，但是他从未将这些目标与更大的公司目标联系在一起，或解释为何非财务目标与财务目标同样重要。这是缺乏“为什么”要素的一次“倡议性交谈”。尽管这位主管认定，他的属下与公司其他部门沟通不良，是由于他们未能将自己的工作与公司更远大的蓝图结合在一起，但是他一直没有协助属下做这种结合。

    二、另一位主管虽说明交付每周状态报告的新程序，但未与员工一起理清需要哪些沟通渠道和系统授权的细节。这是缺乏“什么”要素的“理解性交谈”。知道可利用企业内部网络报告系统的少数员工，没有机会帮助其他人理清流程。而当很多员工没有完整实施程序流程时，这位主管又指责他们不专注，且抗拒改变。如果他能够向员工谈到他的报告流程目标，他们就可避开这个问题。

    三、有位主管要求一位员工接受一个项目，但没有言明想要的阶段目标或最后截止期限。他进行的是一次没有“何时”要素的“执行性交谈”。这让工作时间表变得不确定，这位员工必定无法完成项目，以达到主管的期待。这位主管将此问题归咎为员工的能力不足与缺乏承诺，但问题的根结在于不完整的“执行性交谈”。

    四、一位高层主管将多数责任委派给一位资深员工，他赞美这位员工让事情井然有序的能力，并称赞她是做这件事的最适当人选，但是他不考虑她会抗拒接受这个新任务的真正原因。这位高层主管进行的是一次缺乏“什么”要素的“总结性交谈”，所以他错失了得知一直以来影响这位资深员工，因对新任务有看法而衍生出问题的机会。当她犹豫退缩去履行新角色时，这位主管认为她并未妥善运用自己的所有技能。其实，在要这位员工承担新任务之前，他原本应该了解他和她之间的交谈是不完整的“总结性交谈”。

 

    资深人力资源经理米雪儿在她的公司里负责实施多项计划，包括最终影响大多数员工的“训练项目”。套用米雪儿所说的话，尽管事实上她“一直在谈论这个项目”，但“训练项目”进展得不是很好。她的团队工作超过最后期限，并且一般说来工作也缺乏成果。

 

    为了了解事情为何进展如此缓慢，米雪儿开始检查她有关“训练项目”的电子邮件、备忘录与会议纪录。检查后，她确定自己经常与人谈论此项目，并且都是与恰当的人一起谈论。这就意味着此项目开始时进行得很好，而且每个人也都了解“训练项目”的重要性与目的，所以她相信“倡议性交谈与理解性交谈”不是问题的根结。

    米雪儿说：“因为我提出很多请求，执行性交谈看起来似乎也没有问题，但是后来我注意到，我的那些大多数请求并未提到应该完成的时间。我们竟然没有最后期限！首先，我其实一直希望事情完成，而不是去进行沟通；其次，我很少做出承诺，也没有要求其他人做出承诺；第三，我了解了自己提出请求的模式，即持续以相同方式要求同样事情，而没有鼓舞大家的工作干劲，做出超乎寻常又令人赞叹的事情；最后一点，当人们为我做事时，我惯于感谢他们，却没有继续追踪承诺要产生成果却未将事情完成的人。我没办法让未完成事情的人扛起责任。追根究底，我从来没有发现与员工沟通时，自己有多么懒散。”

    米雪儿使用“执行性交谈”，但没有纳入“何时”她想采取行动与得到结果，也没有得到“好的”承诺。她意识到，她从未十分确定，大家是否完全知道他们应做出什么承诺。她在表达感谢时采用“总结性交谈”，但却未就协议的什么部分已完成、什么部分依旧未完成，而使用这种交谈对人们一路追根究底。这意味着她没有协助大家对他们的工作或承诺担负起责任。

 

    由于未完整运用四种交谈模式，米雪儿不知不觉对她团队的失败做出了“贡献”。她在交谈当中因缺乏一些要素竟然让事情慢了下来。她开始要求大家明确说明他们打算做什么、将时间表添加到她的请求与承诺当中，并且追踪请求与承诺的进展情况，项目的活力被带动起来。

    米雪儿说：“现在，我们每周都有听取任务执行状况报告的短暂会议。我们检视已完成的工作事项和讨论未开始的工作。我们开始见到成功，而不仅只是看到问题。我们的会议变成了小小的庆祝活动。大家较以往更快乐地接受新任务。三周之内，我们摆脱困境，让训练项目有了好的进展。”