最后是总结性交谈。

    这种交谈经常属于被遗漏掉的交谈，原因正如一位公司运营总监所说的：“为完成项目，每个人已历经困难的挑战，为何要让他们重头再经历一次？”这位运营总监引进了一套新的内部文件管理系统，为他的销售代表与技术服务人员互传客户商业资讯。若运用适当，系统将会协助销售代表把有关信息告知技术人员，帮助技术人员提供给客户正确的服务，避免未能满足客户期待导致不良后果。

    但是，问题在于这个系统仅有一些销售代表确实在使用，而知情的大多数技术人员不愿意揭露这个问题。一位技术人员说：“我们不想相互指责。”所以所期望传递的客户商业信息未必可靠，而且有些顾客也没有得到他们预期的服务。

    最后，这位运营总监认识到在面临内部意见不一致时，总结性谈话可以消除误解。他召集三位销售经理和两位技术团队领导一起开会。他说：“我们需要审视一下我们运用文件管理系统位在何处。事实就摆在眼前。”他在清单上列出那些未将完整信息输入系统的销售代表所建立的有“期待落差”的客户名单。他说：“你们全都是聪明又有才干的人，并且知道如何使用文件管理系统与如何获得资讯，那么到底问题出在哪里？”

    结果，他发现了让大家无法正确做事情的一些问题：一位销售代表将资料输入工作委托给另一位比他更懂计算机的人处理，但是那个人不按照操作指南使用系统；另一个销售团队整个对他们有责任填写哪些资料栏认识不正确，误以为办公室行政人员应该完成某些栏位；最后一点，几乎所有销售代表都不喜欢新系统，他们说：“我们从来就没有这套文件管理系统设计方式的任何输入指南，而且系统的技术资料格式也不适用于我们受训从事客户销售的方式。”

    这位运营总监对会议的结果非常满意。他说：“考虑到我们在销售训练上的花费，我无法相信自己没有进行一次理解性交谈，从而让销售团队参与系统有关数据输入表格的设计过程。难怪团队不使用这套系统。我们打算回头让销售团队参与设计过程，然后召开一次销售会议来检测这些表格。只要大家能给出好的理由，我们就会在文件管理系统中做各种变更。”

    这位运营总监对“总结性交谈”有了新体会。他说：“后来每个项目结束时，我们都会听取项目报告。每个月我们都针对目标的进度状态进行检讨，而且也有定期团队评估。我无法相信试图让系统正常运作这件事耗费了我们八个月的时间，其实只需要一些‘总结性交谈’就能很快解决问题。这是一个昂贵的教训，所幸我已好好学了这一课。”

    如此看来，只要是处于我们最熟知的交谈模式并有效果的情况下，每件事就会进展顺利，并且也会得到想要的成果。但是当我们的互动不成功，或者没有产生想要的结果，我们就可能将问题归咎于“他们”（另一个人或一群人），或特殊情况，或环境。当然也有另一种做法，就是当某些时候“陷入僵局”或面临艰难的处境时，学习应用其他类型交谈。

困难的交谈

    困难的交谈是指谈论所有你难以启齿的事情。可能的困难交谈范畴包括要求你的老板给你加薪、解雇一位员工、对别人进行绩效考核、公开询问与受欢迎议题有关的关键性问题、告诉朋友坏消息，或打电话告诉别人要对工作成效不佳负责。这类交谈令人感到不安，因为我们不知道自己或另一个人的反应会是如何，而且也对不知道交谈会产生何种后果感到害怕，所以，我们有可能对自己没有信心，拖延交谈或甚至完全不交谈。

    多莉对与一位员工交谈感到担心，因为过去她与他交谈后并未让他的工作绩效有任何提升，而现在面临绩效考核的最后期限。

    她问道：“我不知应该对他说哪些从没说过的话。他正处于观察期，若他再不改善，我就必须解雇他。若能避免的话，我真的不想这样做。我对于要说什么话感到不知所措，而且也不希望与他交谈。”

    学完四种类型交谈后，多莉意识到她对这位员工过去只采取了“理解性交谈”，一再解释需要他提升自己的工作质量，但从未与他一起讨论目标（倡议性交谈），也没有说出特定要求并就结果达成协议（执行性交谈）；或者当面讨论他的工作内容与完成情况，并对他所完成的事项表示肯定（总结性交谈）。

    多莉决定尝试结合理解性交谈与总结性交谈，来与他沟通。她说：“我告诉他我感到遗憾，并为过去两个月来我们所怀有的不确定性抱歉（总结性交谈）。然后我逐项列出现在开始要对他进行评估的三项工作内容，并且我们谈论了这些内容（理解性交谈）。他答应会改变自己的工作习惯，并致力于针对那些测量方法做出可衡量的效果（执行性交谈）。只是为了让事情动起来，我们同意每周五与周一针对那些测量方法评估他的绩效（总结性交谈）。第二周他的绩效就开始提升了。”

    这是发生在多莉身上的情况。因为我们不知道有何种交谈模式，甚至不知道有不同类型交谈，可以使有些交谈难以进行下去。其他交谈遭遇到困难，则是因为我们不知道要让各种类型交谈成功的所有关键要素。