我们再来看一个关于运用倡议性交谈的案例。有些人不自行设定目标或为他们的小组设定目标，或者即使设定了目标，他们也认为不需要告知其他人这些目标。

    一位高层主管解释说：“大家应该了解自己的工作，而且他们的工作也不会因为我替部门设定一项新目标就发生改变。若有人需要变更他们的工作内容，我会与他们讨论此事，但不想做什么慷慨激昂的演说，也不想公开让整个部门投入在一个特定目标中。

    这位独特的高层主管所在的公司正经历着快速变动，公司正奋力对本身产品技术上重大转变及公司的产业经济地位作出回应，他不想让整个部门全力投入一个目标中，而偏好让大家聚焦于熟悉的事情上，这点是可以理解的。但同时，他相当失望他的属下未能更有创意地解决问题，并跨越职能部门进行协作，进而产生他所期望的“新效率”。

    这位高层主管一直未将团队缺乏开创性思考和跨部门协作与他的缺乏“倡议性交谈”联系在一起，当最后他同意尝试这种交谈后，他召开了一次部门全体人员会议，告诉每个人为了让公司在目前风险情势下存活，他的两个最重要策略是什么，然后他告诉大家，他想要所有员工持续专心地致力于目前的工作，同时找机会“发现老问题的新解决办法”。

    几位会议参与者事后提到，他们很高兴能听到比只是日常例行公事“还更深入的谈话”。这位高层主管很高兴看到一种新气象。他说：“看起来倡议性交谈让大家对未来更有信心，那正是我们现在所需要的。”

    接着是理解性交谈。制定新构想、目标或计划后，有些人并不会征求别人意见和进行讨论。

    一位经理说：“为何我们需要解释细节？目标已张贴在我们企业内部网络上，每个人都知道目标就在那里。大家应该接受各自的任务并完成，大可不必浪费每个人的时间，在会议中搞清楚各自应该要做什么。”这位经理擅长设定目标（倡议性交谈），和让大家对进展提供看法意见（总结性交谈）。但一旦目标设定后，他偏好让属下自行进行个别的工作分派，所以他认为没有必要举行一次团体交谈会，听取大家的问题或评语。

    当这位经理了解到，举行一次“理解性交谈”会议，可能让他的属下有机会以新方式彼此互相倾听与学习，他同意举行几次团体会议讨论部门目标。在每次讨论中，他聚焦于目前用来开发客户提议的流程。他很高兴地发现，他的属下有很多改善团队合作及团队之间沟通的构想。

    第二次会议结束后，这位经理说：“我原以为自己要被迫当场为某些事情辩护，但没想到属下们彼此互相交谈。并且当我们将问题与解决办法列在白板上后，每个人都争相回答问题。看来我老早就应该做这件事！”

    执行性交谈在沟通当中经常是最弱的一环。

    在解释为何没有运用执行性交谈时，一位主管说：“我应该不必要求大家做特定事情。我的属下都非常有经验，不需要求就知道主管的期待是什么。”

    她反对“执行性交谈”中特定的“请求与承诺”要求，担心这样做会剥夺大家的职权，并让工作场所似乎变得“冷淡”。但她也希望能够让大家更加尊重最后期限与预算，团队在一起合作时更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“难道我们就不能像运转顺畅的机器那般运作，而不必记录每件小事吗？”

    最后，她召集所有团队领导人开会，以确认她所谓的“我们彼此都需要遵守的前十大内部协议”。开始时是“理解性交谈”，后来转变为“执行性交谈”中的“请求与承诺”。她的目标是发现属下认为需要在何处详细订出最后期限、传达已耗费的开销，及建立团队之间的协议，然后让他们对那些协议做出承诺。

    她告诉大家：“在这个组织中，我们共有五个团队，我们想要的共同合作方式是，没有人得等待来自另一个团队的东西，我希望我们的表现超乎水准之上，并能够真正协助，彼此变得更有生产力。”团队领导人列出他们认为需要更清楚沟通的一份包含了十四个项目的清单，他们将它称作“要求与承诺”清单，并张贴在会议室门上，当作每当需要这些特定“请求与承诺”时的一项提醒工具。

    一位团队领导人说：“单是同意‘要求与承诺’在特定时候交出彼此的各项进度副本，就是一项突破。我们一直尝试避免在团队里太过讲求实效，但有时候那会导致延迟并让人感觉很差。我很高兴我们现在有一块‘要求与承诺’的板子，只要我们一想到就可加入新项目。过去我们一直致力于表现亲切而不是变得更有生产力。但令人惊讶的是，当我们彼此步调更加一致后，我们也变得更加亲切了。”