临近年底，很多企业的HR部门开始着手制定明年的招聘计划了。最近来长松咨询做企业管理咨询的各位企业管理者们最头疼也最关心问题，也就是怎么进行明年的企业招聘管理。

　　长松咨询经过调查发现，虽然理论上，大家都知道（包括来长松咨询做企业管理咨询的企业管理者们）在制定招聘计划时首先要对现有人力资源管理状况做系统的盘点，根据盘点结果制定来年的招聘计划，但实际上，很多企业并非如此，即使有些企业做了，但真正用于指导招聘计划制定的却很少。

　　长松咨询发现，很多企业在招聘过程中都会出现以下情况：

　　“HR部门发出需求调查表——用人部门提出需求——HR部门汇总——高层审批”是绝大多数企业制定招聘计划的流程。相信下面这种情形，很多人都不会陌生，高层看到HR部门提交上来的招聘计划，第一是感觉数量太多，要求删减，但每个部门都说现有人员的数量不够，如果不增加，明年的任务肯定完不成，双方各持己见，最终往往是相互妥协的结果，部门提出招10个人，老板不同意，几番讨价还价之后，确定招5个人，但是，究竟5个人是否足够、是否必须，各方都拿不出客观的依据。

　　其实，长松咨询想要告诉来做企业管理咨询的管理者们，人员需求量至少与两个因素有关，一个是工作量，一个是任职者的能力。能力不同、效率不同，同样的工作量，如果任职者的能力都很高，效率就高，需要的员工数量自然就少，相反，如果现有任职者的能力都很一般，必然需要更多的人。之所以老板和部门主管之间有分歧，原因在于部门主管更多考虑工作量增加，而老板们虽然不一定明确提出来现有员工的能力问题，但是他们基本上是有这种意识的。

　　如果企业系统盘点过现有人力资源状况，清楚现有任职者的能力状况和提升空间，清楚能力不足而又没有提升可能的任职者有多少，有多少是可以通过培养提升的，在提出招聘需求时，同时说明两种不同的招聘理由和各自的招聘数量，因为能力不足需要替换的，老板一般不会反对，因为预计工作量增加需要补充的，也可能与老板有分歧，但多数情况下是双方对工作量的预计不同导致的，清楚了导致分歧的原因，至少比部门主管强调工作量，老板心里想着能力更容易达成共识。

　　所以，长松咨询认为，要想使招聘计划更客观可行，更容易得到老板的批准，部门主管千万不要单纯强调工作量，必须同时考虑现有员工的任职能力，前提就是系统的人力资源盘点，同时，招聘计划最好与培养计划同时制定、同时提交。

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