一、中小企业的冬天

2008美国次贷危机之后，国内市场虚惊一场。政府第一时间推出四万亿的救市措施。这一政策在很多学者看来无异饮鸩止渴，本应在2008年就应调整的经济结构，转嫁到了未来的几年，而且转嫁的成本更高，更棘手。当然，也有不少所谓专家持不同的观点。但不可否认的是，单纯以出口与投资拉动的经济结构必然调整，中国的未来要避免堕入中等收入国家陷阱，就必须进行以扩大内需为主的产业升级。

从这个角度上看，珠三角的中小企业面临着痛苦的转型危机。也许，未来的几年，珠三角的中小企业有30%-50%将被行业淘汰出局未尝不是一种现实。

笔者何出此言？

第一，美国的次贷危机、欧债危机并没有走出低谷；欧洲国家的债务根源，有学者认为，最主要的还是高福利国家长期过度的“寅吃卯粮”，在经济还没有全球化以前，国家内部的片面增加高福利造成的竞争力下降与成本的上升短期内会转嫁为国内的财政危机。但是经济全球化的今天，某国的恶性透支消费比较容易向全球转化其成本。从而延缓其危机的爆发。无论是欧债危机还是美国的次贷危机，直接的后果是对我们国家的出口造成了不小的影响。同时，人民币的升值，也是影响了出口。

第二，经济转型的阵痛，中国的飞速发展，在某种程度是透支资源，高污染、高能耗，压低人工成本与公共福利为代价的。这是一种“带血的GDP”，具有明显的不可持续性。国家的现状，有人用夸张的用“随时有可能爆炸的火药桶”来形容。草民或者屁民不明就里，“吃着地沟油的命，操中南海的心”，中纪委的一份调查显示：“按照去年2月的数据推算，目前政协代表76.77%有外国护照，人大代表57.47%有外国护照，84.35%的局级以上干部，拥有外国护照”。在面临产业痛苦升级的前题下，传统中小企业必然以倒闭为代价获取整个行业的新生。

第三，珠三角中小企业的自身的毛病：中国的中小企业，当然包括珠三角的中小企业，有其自身需要克服的缺陷：

1.      中小企业发展先天不足,基础差，底子薄;

2.      以低成本、赚快钱为第一目的;

3.      缺乏核心战略与发展规划;

4.      企业产业集中度不高及及政府政策短板;

5.      企业科技含量低，产品链短,附加值低;

6.      人才匮乏，技术力量薄弱;产业准入等方面长期受到歧视。

7.      缺乏创新发展,小富即安;

8.      融资困难、信用不足,忽视现金流

 

二、中小企业的机会

1.        盛斌子认为珠三角位于改革开放的前沿，得风气之先，无论是改革的勇气与经验都领先于内地。泛珠三角9+2政策的实施，是珠三角经济二次腾飞的历史机遇。也是实施产业升级与转型的历史机遇。

2.        产业向低C、环保、节能方向转型，是未来的大趋势。据国家发改委能源局公布资料称，中国能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11％。中国人均煤炭、石油、天然气资源量仅为世界平均水平的60％、10％和5％，但每吨标准煤的产出效率仅相当于日本的10．3％、欧盟的16．8％、美国的28．6％。所以，产业转型，既是大势所趋，也是不得以而为之。

3.        国家政策层面，未来将持续加大对中小企业的扶植力度。从世界范围看，80%以上均为中小企业，美国85%，意大利95%，英国70%，东南亚70%，可见，中小企业在世界范围内来看，都占到一个国家企业数量的主体。

4.        自1980年以来，中国中小企业产值以每年71%的速度增长，中小企业的就业人数每年以41%的速度增长。中小企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。所以，中国的的稳定，关键是就业机会的稳定与增长，而国营企业占有国家的多数资源，解决了极少部分的就业问题，其创造的经济利益，也没有让这个国家的多数民众共享。

 

三、中小企业营销破局

1.        观念破局

改革开放30年，中国发生了翻天覆地的变化，同样的一群人，改革开放前后却创造了不同的价值。是什么原因造成如此重大的变化？我想，首先当然是人的观念的变化，邓小平搞改革开放，首先不是引进国外先进的生产设备，而是破除人心——人的落后的观念。他的第一步，先是做“真理标准大讨论”，进而破除“两个凡是”，进而得出结论“实践是检验真理的唯一标准”。

现在很多中小企业老板，任人唯亲，或者小富即安；企业经过十余年的高速发展，积累了一定的财富，现在遇上产业转型，但还是用旧有的观念指导企业的运营无异于“刻舟求剑”。比如，关于经理人持股的观念，在企业小规模但100%控股与企业大规模但稀释股份之间，珠三角的中小老板们很多会选择前者。以前小霸王的发展与破落算一个比较典型的案例。中山小霸王在职业经理人段永平的运筹下飞速发展。短期内成为家喻户晓的大众品牌。但职业经理人段永平不满足于只是当打工皇帝，而是试图由职业经理人向股东升级，而对段氏的请求，小霸王选择了拒绝。段氏毅然选择了出走，同时带走的还有追随其多年的营销团队。事隔1、2年，与中山一江之隔的东莞，“步步高”异军突起。而小霸王就此江河日下，逐渐没落。

老板自身的观念发展与角色定位，主要经历三个阶段，第一阶段是产品或技术专家的角色，多数珠三角中小企业主目前也是这个角色，老板本人通过一款或一个系列的产品打开市场，成就了一个企业；第二阶段是管理者的角色，随着公司不断的发展状大，人员规模与产值越来越大，环境逼迫老板转变观念成为一个管理者；第三阶段是叫企业家——社会资源的整合者，企业家在老板里面是凤毛麟角。多数中小企业老板止于一个优秀的管理者已经算不错了。

2.        战略破局

什么是战略，用《孙子》里的话说，就是“善战者，求之于势，不责于人，故能择人以任势”，所以，战略，是先“选择正确的人作正确的事，然后正确的事交由合适人去做”。每个产业的发展，都有其自身的逻辑，抓住每个行业的发展态势，就等于成功了一半，例如泛家居建材行业的照明产品，LED技术必然取代传统的荧光粉技术的照明。可惜的是，几年前，还有大量的企业在传统光源上做巨大的资金投入。这无异于自掘坟墓。珠三角的很多中小企业，原来是以出口为导向，实行的是订单式管理。现在外贸行业不好做，许多企业开始把目光转向国内。这个方向是对的。国家的战略上未来几年实行收入倍增计划，变出口导向为拉动内需。可以说，国内市场的启动，给中小企业留足了广阔的空间。

3.        管理破局

盛斌子认为，对于很多珠三角的企业来说，管理，每天都在做，但以笔者长期做咨询与做职业经理人的经历，漏洞很多。在企业高速发展的时候企业有意无意的忽视管理方面的改善与提升。但是却把问题留给了未来。我帮某企业做咨询时，企业主问我，管理有什么立竿见影的效果？我们企业没怎么强化管理，也不是照样十年高速增长？这个问题很尖锐很棘手。但却代表了一大批企业主的真实想法。我跟他举了个很形象的比喻，我说，一个男人20岁-30岁之间是身体机能最好的阶段，这个时候许多透支体力的行为比如熬夜、酗酒、纵欲等，对身体与精力并没有明显的损伤。但是，年轻时候的生活习惯与心理习惯不同的人，在35岁尤其是40岁以后却有天壤之别。“三十年前人寻病，三十年后病寻人”，年轻时候的各种透支体力的行为，将在35岁以后回报给自己。年轻时注意饮食起居、调理身心的人，35岁以后身体机能一样可以保持巅峰状态。

管理也是这样，企业处于成长期的时候，不注意管理上的提升，但一到行业或者企业的发展的平台期，由于管理不擅造成的损失开始逐渐显现出来。比如，诸多企业在营销管理时，把销售量完成率做为唯一的考核指标。而忽视了一些利于企业健康发展的过程指标，如渠道开发率、产品合格率、库存周转率等。唯业绩论的最终结果是，当销售业绩进入稳定期，企业的营销上却千疮百孔。比如客户流失严重，渠道结构不合理，人员流失严重。此时开始重新关注过程管理指标，付出的代价将是十分巨大的。

4.        营销破局

所谓营销破局，就是选择合适的人在合适的时间合适的地点做合适的事情，最后达成合适的目标。所以，营销是一个动态的过程，没有最好的营销，只有最合适的营销。对于不同的行业与企业而言，在某个行业或者企业过时的营销手段，对别的行业或者企业也许是最有效的营销手段。

2009年-2010年，笔者盛斌子有幸尝试承包了一个企业的全国营销。该企业所在的行业是竞争最为原始的行业之一。企业的渠道模式还是见钱发货，逢人给货的模式，渠道松散混乱。我采用的渠道模式简单直接，但效果却立竿见影。我的渠道模式是：扶植企业员工去承包区域，做区域运营中心（省级总代理），公司支持3个月的铺底产品。这是一种把职业经理人“股份化”的合作模式，风险共担、利益共享。

吸引专业能力较强的行业职业经理人进行合作。说白了，就是与企业自己培养的资深职业经理人进行合股，设立股份公司。企业可以以货入股，职业经理人负责仓库及人员招聘，占小股份。双方风险共担利益共享。当然企业在运营的初期，为了规避风险，可以有一些控制措施。比如，企业可以承诺在3-4年内完全退股，让职业经理人全资占股。在企业成长起来的经理人，对企业比较了解，双方在道德上有信任的基础，能力也经过企业考察。最关键的是，职业经理人毕竟是打工者，驱动指数比较低，在企业里混，一年10几万，如果操作运营中心，一年能挣个30-50万，必然会全力以赴。加上自己的企业初期的小额投入。因此，“专心”上，大可不用怀疑。

古镇的照明企业营销破局，可以先从以下两个方面入手：

一是从渠道变革入手，一地一策的走混合渠道模式的道路，这话当然是对二线品牌来说的，因为一线领导品牌已经有完善且系统的渠道模式。二线品牌要实现营销突围。混合渠道模式是出路。混合渠道模式并不是单一的一种模式，而是一地一策，选择适合该区域的最佳渠道模式。比如小区域代理模式，产品渠道差异化代理模式，股份公司模式、分公司模式、光源密集型分销模式，传统的代理商模式、直供模式等。照明行业的一线品牌及传统行业的一线品牌，无不是以渠道和品牌形成自己的优势的。

二是营销模式创新的问题。目前照明行业的二线品牌之所以举步维艰，难以突破。抛开大环境因素不谈，单就营销层面而言，视野都比较展，他们的一招一式全是学行业内的一线品牌。须知现在学行业一线品牌时机已经过去了。错过最最佳的时机，效果肯定大打折扣，成本也显著上升。因此，营销模式的创新，走一条适合自己的路，是未来营销者要思考的首要问题。那么如何创新呢？把眼光投向照明行业以外的企业，比如家电行业、快销品行业、互联网行业。从这些行业借鉴、消化、吸收新的理念与手段，从而为己所有。营销的创新，大体是两个层面导向，一是营销模式的创新，比如当年家电行业的联营公司模式。一是营销手段的创新，比如当年的专卖店模式，户外推广模式。现在这些模式显得单调而老旧。但是，其他行业，比如家电行业，一定有些手段可以借鉴。

 

营销发展技术上可以说是日新月异，现在“电商+移动终端+体验营销+精准锁定客户+核心产品”的模式。电商的重要性不言而喻，他的发展有日益超越甚至取代传统线下流通渠道模式的趋势。移动终端的代表主要是指手机，现在手机的功能不仅是通讯工具了，更多向信息平台、资源整合平台、资金效果平台方向发展。

 

5.        产品破局

中小企业的创业期，几乎都是通过产品（或者服务）打开市场，产品破局的本质，其实还是中国的老话人无我有——做别人没有的产品，无论是技术原创还是产品的原创，或者是产品应用的原创；人有我优——做技术与质量领先的产品，做应用领先的产品；人优我便——成本领先的产品，性价比更高的产品；人便我快——服务更好，营销更强，系统优势。

6.        品牌破局

何谓品牌？品牌是企业商标、产品、服务等一系列市场行为在消费者心里的瞬间联想。这种联想使消费者愿意比普通同类产品付出更多的钱去购买企业的产品。珠三角的中小企业，生产的产品很多，但能称得上品牌的并不多。比如古镇的照明灯饰产业，做产品的企业几千家，但称得上品牌特别是大众品牌的屈指可数。甚至没有真正意义上的大众品牌。

未来的几年珠三角品牌发展，将体现品牌“往上走与往下走的趋势”。

“往上走”，即品牌高端化，定位在高端人群。“往下走”意味着品牌大众化，定位在主流消费人群，定位在新增长的乡镇市场与城市大众化的市场。为什么品牌的发展要针对“高端消费人群”与“大众消费人群”？权威的研究数据表明，目前中国市场，建材领域不受宏观调控及低迷的影响，呈现积极增长态势的两大主流消费人群一为高端市场一为大众化市场。特别是以以乡镇市场为主体的农村市场将呈现出前所未有的销售两旺势。　

 

7.        人才破局

珠三角的中小企业，经过多年的高速发展，现在进入一个调整期，其中最主要的一个问题是普遍面临着接班人问题。许多富二代对子承父业并不感兴趣，他们的很多想法，更多的体现个人兴趣上。

因此，如何通过有效的激励机制，吸引优秀的人才加盟企业，保障企业的长远发展，变家族型企业为天下优秀人才共治的企业，是摆在我们诸多老板面前的重要问题。

所以，未来中小企业的转型，首先是人才的转型与升级，以人为本的观念必然为越来越多的企业所接受。

8.        模式破局

未来的中小企业，核心产品只是企业的第一步，归根结底还是要打造属于自己的赢

利模式。所谓赢利模式包括四个层面，第一是企业所在的行业必须要有广阔市场容

量与发展前景；第二，企业的产品或者服务要有很强的赢利能力；第三，企业的产

品或者服务要有持续的竞争力；第四，企业的赢利模式要能够复制；四者都满足的

基础上，才能算赢利模式。满足以上四个条件，企业才能吸引风投，吸引资本进入。

 

盛斌子介绍：　　

　　——家居建材营销咨询顾问，培训师，商业合伙人

　　——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物　　　　

　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　　　

　　——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居（建材、家电）营销非常术》、《顶尖企业营销•传播实战工具》，《终端爆破——立体整合营销突围》（待出版）

——主讲课程：1、《建材家居经销商管理之“独孤九剑”》；2、《困局与破局—建材经销商经营突围》；3、《建材家居渠道设计与开发》；4、《渠道冲突管理》；5、《如何操作家装渠道》；6、《终端爆破-立体整合营销推广突围》；7、《如何制订营销计划》；8、《营销人员的量化管理》9、《渠道管理与激励——营销制胜的核心利器》；10《顶尖营销核心利器——销售与推广60个实战工具》

　　——手机13068668480；邮箱shengbinzi@tom.com