把脉解决区域白酒发展的高效路径

白酒竞争已经发展到了大市场高度分散，小市场却是集中竞争格局上了。也就是说，从全国市场来看，全国有着3万家白酒企业存在，这行业的竞争集中度非常低，并非是说几个品牌统领着全国市场，但从小区域市场来看，就是非常可怕了，市场上活得不错的也那么几个品牌，销量也就集中在这个牌子身上，想发展要你就是聚焦资源直接挑战这几个品牌中相对比较弱势的品牌，抢占他们的销量；要么你就要创造差异化的路径，成为一个补缺者，在一定的细分市场中，成为王者，再逐渐发展。所以说，无论从从市场竞争的角度分析，还是从消费者需求层次上分析，中小型白酒企业的生存主要还是必须依靠企业的竞争优势，来创造独有生存路径，才能保证企业稳定健康的发展。

一、小区域突破发展路径

企业不怕小，就怕不强。

小而弱等死，小而强就能发展，就能逐渐壮大，就能在局部市场上打败对手，成为王者。

企业必须根据所在区域的市场特征，渠道特性，客情特性，关系特性，消费特性，人文特性，创造出适合当地市场特性以及消费者者特性的营销策略与产品优势，成为这个区域内的王者。

小企业必须拥有一个对企业来说，天时、地利、人和，做透做熟的样板市场，为企业外拓或者产品结构升级打下坚实的基础和后盾。

任何一个企业或者品牌的成长都是由小到大，逐渐成长的过程，一个借助某个特殊机会，迅速膨胀的企业往往都是来的快，死的也快。

对于小企业来说，心急不能喝热糊涂，浮躁是小企业主大忌，想迅速做大，反而慢，反而做不大，任何市场都是一点一点做起来的，不是一蹴而就的。

也许，许多小企业会说，我这个市场竞争非常激烈，几乎被几个大品牌把市场分割的差不多了，毫无进攻的机会了。

从战争学的角度来说，从面的角度看战场仿佛是个铁桶，但是当缩小来看，聚焦到以一个点上分析，就能很容易找到对手的不足之处，从对手最为薄弱之处，撕开一个口子，建立属于自己的壁垒。

企业可以根据自己优势，甚至聚焦资源到某一个乡镇，某一个片区，也可以聚焦某一个渠道上面来，以此为切入点，逐渐打破市场格局；如：如果企业社会资源比较丰厚，可以以团购渠道为主导；你和几家核心酒店或者烟酒店的老板关系不错，你可以在满足他们基本利益基础上，利用客情、利用关系，让这些核心店全员主推，就能创造一定的局部优势，以点带面。

由小做大，由弱到强，这是小企业必然经历过程，小企业一定聚焦企业自身优势资源，在一个自己能够快速崛起的小区域内快速成长，星火燎原，成就区域王者，才是正道。

切忌，不可急躁，不可半途而废，那样容易赔了夫人又折兵，还是处在原地徘徊的困境中。

二、差异化细分发展路径

白酒的竞争日益激烈，白酒企业只有针对不同的市场和不同的消费群体，寻求产品、品牌、营销方式鲜明的差异性，从而使产品、品牌、运作市场的方法与众不同，从而在与强者的对抗中，以自己的优势与其弱点对抗，从而达到强者在区域市场不再强大的目的。

对于白酒行业来说，产品多样化的趋势和消费者需求的不同使得白酒必须进行深度细分，不同酒度、不同口感、不同工艺、不同包装、不同容量、不同价格、不同功能、不同区域、不同种类、不同人群、不同渠道、不同用途、不同营销方式都可以成为小企业差异化细分的重要角色。主要的差异化细分方式有：

1、香型差异化

曾几何时，白酒有浓香、酱香、米香、清香等等多种香型，而现在市场上基本上浓香型一统天下，“天下白酒一个味”，很多白酒品牌挤在浓香型的箩筐里争夺市场。其实，消费者对于任何商品，追求的是个性或者独特的品质，因此，香型细分能为中小品牌站稳市场提供坚实的基础。

香型细分可以在保持中国白酒固有特性醇厚、绵长的风格上细分出众多的香型，并让香型成为品牌的一个独特的利益。在香型细分上，中小型白酒企业必须加大研发力度，充分利用现代科技为白酒创造新的口感，创造属于自己品牌的市场空间和消费群体。湖北 酒业“霸王醉”就是一个典型的成功的差异化细分成功案例。2001年，由于企业体制不灵活等深层次的原因，酒业销售不过几百万元，面临破产边缘。2002年，企业改制后迅速实现差异化创新营销，推出了第一高度酒霸王醉——清香型70度。在尊重消费者基本认知的前提下，用差异化的度数，差异化的香型，差异化的包装，一下赢得了市场，销售额实现从2002年的700万到2007年的1.8亿的突破。

2、包装差异化

洋河蓝色经典的蓝色风暴以及绵柔型白酒创造白酒行业的传奇，是洋河企业从此走上高速发展快车道。说起，洋河蓝色经典诞生也是一波三折，由于产品一反常态，打破白酒以红色、黄色为主色调的老传统，将蓝色固化为产品标志色，实现了产品差异化，突显了产品个性。但是却遭到了无论是经销商还是内部员工的反对，正是由于所有人的反对，才证明这是一个很好的机会，这是一个很强差异点。结果，洋河蓝色经典一上市，以其开放、时尚、经典、品位的产品、品牌诉求，赢得广大消费者的普遍青睐，在白酒市场上迅速掀起一股强劲的“蓝色风暴”，令业内外为之瞩目。高而不烈、低而不淡、绵长而尾净、丰满而协调的绵柔口感，成了“蓝色经典”风靡市场的最大亮点和卖点。产品面市以来，连年都以三位数的幅度增长，成为中国绵柔型白酒第一品牌。

3、消费群体差异化

按消费人群细分，按特定的消费群体进行差异化，如针对最可爱的军人的国壮和名将、针对企业家专供酒？茅台集团“茅台王子酒”针对追求尊贵，激情，活力的都市成功人士、五粮液集团推出的为中国烟草打造的金叶神商务礼宾。消费者细分，可以从消费者的年龄阶段、消费场合、职业、文化阶层等等方面着眼。

4、功能差异化

功能差异化，随着消费者对白酒口味和功能需求的增多，按功能来细分存在巨大商机，例如北京牛栏山酒厂推出以甜桔杆为原料的绿色佳酿，以新原料酿造的北京醇二锅头不仅保持原有的口感和醇香特色，获得了不少消费者的赞同；如茅台推出自己的健康型白酒“茅台白金酒”，依靠产品功能差异化，再结合“白金礼行”专卖渠道差异化模式，在全国创造不菲的成就和影响，这是名酒在品类差异化获得成功为数不多的案例之一。

5、用途细分

如可以针对送礼、可以针对珍藏、可以针对不同场合的饮用，送礼要送出意义和健康。如邯郸永不分梨酒业进行产品用途细分，创造了不菲的销售业绩。

6、个性细分

在竞争品牌众多且产品同质化非常严重的今天，品牌个性能赋予消费者更亲近和更生动的东西，消费者会把品牌个性特征与自身的特征相联系，在消费该品牌的产品时，可获得自我的肯定和社会的认同。如小角楼的小包装细分策略、宁夏红的营养酒细分策略、五粮液集团利用白酒霸主地位开始的保健酒细分品牌策略、生力源的生物酒等等。

7、区域细分

区域细分是基于香型细分基础上的一种市场策略。如安徽九华山酒、河南永城的皇沟酒，焦作三家村酒就是区域细分的强势品牌。区域细分主要针对当地品牌、地产品牌而言，它们既可以利用当地的各种资源优势创造市场区隔，有可以借助于消费者的消费偏好阻挡其他品牌的入侵，从而牢牢控制区域内一定的市场份额。

我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，市区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。

8、渠道细分

一些小品牌可以专门开发细分化的渠道，便如，某个行业的团购，如果用好关系营销，那么这种细分的渠道就可以成为自身的优势。同时，渠道细分对于一些拥有其他渠道的中小白酒品牌也很有意义，如果能将原渠道变成白酒渠道，例如原来做汽车的，要求自己的所有经销商将自己的品牌酒作为礼品酒，这也是一个有效率的例子。

9、价格细分

找到竞争对手没有主打价格带，倾力打造这个价格带，做这个价格带的领导者。

徽酒在江苏市场全线溃败的遭遇下，迎架酒业依靠迎驾三星（零售价格约40元），依然稳战4个亿市场份额，而且牢牢锁住这个价格带不倒，不可谓不成功。

因为在江苏市场，以洋河、今世缘、双沟为核心的三大品牌，把竞争的焦点集中在60元以上的产品，留有很大的空间给外来品牌。而对于35-40元的价格带，对于他们来说根本不是主流的价格带，根本没有放在眼里。但是这个35-40元价格产品在各个市场的销售汇集起来，销量不能不让江苏酒为之震撼。

金裕皖酒一个从光瓶酒发展而来的“黑马”，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。5年前从零起步，2009年销售额据称将达到4亿元。抓住价格空档切入市场，金裕皖以此为开端。2003年以后，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档非主流产品价格带入手，运用中低端酒非主流营销手法，采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场取得较大成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌，被称为“金裕皖模式”。金裕皖开始以低端产品为突破口，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场。独特的包装设计，“喝过再说好”的广告诉求和美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展，开启了低端白酒终端运作的先河。如今，金裕皖俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马”。

10、营销模式差异化

某白酒企业，刚开始由于自身实力不足，无法依靠自身实力，进行区域市场精耕细作市场，但是企业要生存，也想建立基地市场，怎么办呢？

找到我们咨询公司，问我们怎么办？在深度沟通之后，我们采取了顾问式合作方法，而非深度合作，因为并不愿意出多少咨询服务费用。

我们帮这家企业打造了一个商学院，所谓商学院也是就是经销商学习、以及企业营销人员打造学院。

一是，专家主题性培训学习模式

企业每月有计划的邀请和在开课前一周时间在本省最流行的报纸上打两期广告，到指定大酒店免费听课学习、参观产品。邀请国内知名专家，和我们咨询公司，与经销商沟通学习，无论是经销任何品牌的经销商，只要是对白酒感兴趣的经销商，都可以来学习，而且每月一次。很快，他的产品招商布局就完成了，而且很多经销商都是优质经销商。能够主动来学习的经销商，多是想发展的经销商。更可贵的是，厂商关系非常好。

二是，经销商营销人员模压式训练

只要是经销本品牌产品的经销商，企业负责给予经销商营销人员打造，并在做市场组织市场开拓突击队，完成经销商快速完成市场的开拓工作，然后指派两个协助经销商做好管理、指导、带团队的工作。

对于经销商营销人员打造，企业包吃包住，在企业里面全天候的培训，是基本营销知识，到实战演练，把一个无知者，打造钢铁般的战士，深度得到经销商认可和赞扬。

就这样，没有花费多大代价，依靠经销商实力、网络、资源，短短两年的时间，已经建立5个样板市场，不可谓不成功。

对于小企业来说，你的没钱没关系，就怕你心中没格局，选择了，又前怕狼后怕虎，不能“咬定青山不放松”。

对于小企业来说，这种培养经销商的招商和帮助经销商培养人才模式，可谓是一种快速发展低成本营销模式。

三、异地突围发展路径

许多企业在开始操作阶段，往往避开家门口市场，以长途作战的方式向异地市场发起进攻，在取得一定胜利后，反过来再做本土市场。他们之所以选择异地作战的目的，就是要回避自己在本土的缺失，如品牌根基的缺失、品牌定位的落伍、本土竞争的残酷等等问题。皖酒和稻花香、江口醇一样，将外地市场做得风生水起之后，公司有了现金流，再衣锦还乡，重新划定品牌路线，由“墙外香”逐步过渡到“墙内开花”，最后实现了本土与外埠市场的和谐上扬。

许多小企业由于在当地口碑不好或品牌根基很浅，消费者在短时间内很难教育，或者家门口市场竞争恶劣，根本没有什么竞争优势，而且招商也比较困难，渠道难以找到适合发展的经销商，企业又没有雄厚实力采取压倒式的强攻市场，这个时候，最明智的选择就是不要再在家门口市场苦苦煎熬了，家门口市场并非一定就是根据地市场，赶紧走出去，找到一个相对容易操作，经销商能够高度配合的异地市场作为根据地市场进行重点操作。

安徽缘酒就是一个很典型的例子，在家门口市场看不到其多少的产品销售，但在江苏一些市场，它却运作的风风火火，借助今世缘酒缘文化打造氛围，他在江苏市场有着不少不菲的销量。但由于缺失在江苏的市场的精耕细作，我想不久将来这些市场很有丢失的可能。

安徽皖酒集团前身是国营蚌埠酒厂，由于改制较晚，推出的皖酒品牌在省内缺乏根基，在市场上仍是30元以下的低档形象。为了改变这一落伍面貌，皖酒不得不舍近求远，在广东、江苏等地重新确立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市场。广东深圳汇龙源一直做皖酒王产品，通过营销战术组合，加之公司强大的配送能力与网络支持，皖酒王在广东取得了意想不到的成绩。一是品牌地位迅速上升，二是销售突破了亿元大关。

在江苏，皖酒以不惜血本的代价向竞品发起了攻势，如五年皖酒超市价49元，凭瓶盖单瓶可兑换6.5元现金，十年皖酒超市价79元，凭瓶盖每瓶可兑换8元现金，从而最终与百年迎驾、口子窖在100元之间共同组成了徽酒“三剑客”。

四、专业化生存法则

中小型白酒企业必须明确自身企业的专业优势所在；比如企业的优势在生产上，拥有独特的地理环境和优越的白酒酿造条件，那么该企业就必须充分发挥生产上的优势，把销售或者品牌管理委托给专业的公司来操作，与外界专业公司结成良好的战略合作关系；如果企业的优势在营销管理或者品牌管理上，那么就可以寻找有生产优势、品质优势的白酒企业实现战略联盟。

专业化分工有利于企业发挥资源优势，实现资源的整合，从而实现专业化生存。专业化生存的另一个重要意义是节省了资源的浪费与重复使用。

专业化的生存并不意味着做放弃品牌或者纯粹的OEM，这里面更重要的是中小白酒品牌为求变图存而作的一种战略选择，在这种选择主要通过战略联盟的联式来进行。

生存需要实力，生存需要变革，生存需要找到生存的路子。面对白酒业的困境，中小品牌首要的一点就是树立信心，不要惧怕，也不要转而作出有违行业道理的举动；第二点是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。第三点是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。

对中小型企业来说，在企业尚无强势主导品牌之时，买断不失为上策。也就是说，品牌归属厂家，以一定时间、一定区域内进行销量买断的经销方式。

从白酒许多成功案例中，我们不难发现无论是西凤的六年、十五年，还是太白的洞藏系列，都是通过买断经营的方式改变了品牌尴尬的现实地位。在汾酒的品牌体系中，副品牌老白汾更是专用来进行买断经营的。其目的就是要通过产品的扩容来达到市场占有的最大化。关于老白汾的争议很多，有媒体批评是“严重超生”，而汾酒集团却置之不理。我们看到汾酒山西大本营市场布局得密不透风，外来品牌插翅难入，这与其大量实行买断不无关系。而在河南市场，当年由世嘉总经销的老白汾，凭借经销商对市场的准确把握，在产品定位、渠道推动等方面步步为营，形成了一定规模后，也成为中高档市场的生力军，曾经出现“茅五汾”格局也证明了规模买断的杀伤力不可小觑。

但凡事有度，在买断经营的同时，企业必须借助品牌的影响力，借势大力打造自销主导品牌，形成自销主导统领其他产品的格局，如果企业自销品牌仍然裹足不前，埋下的后患也必将吞噬前期的成功。

五、借助资本发展路径

资本介入白酒近十年来在白酒行业比较流行，一方面是外来资本对白酒企业的组合与收购；另一方面是外来资本直接切入白酒品牌运作。宝光入主郎酒；辅仁药业收购宋河酒业；剑南春酒业引进国际酒业巨鳄，试图进入国际市场等等。更为突出的是，近几年来，对传统行业不感冒的风险投资（VC）也开始关注白酒行业，可见白酒行业已经进入继啤酒行业之后资本整合阶段。

与其他酒种相比，白酒行业集中度较低。资本的进入无疑给白酒行业注入了一剂强心针，同时也会有效加快行业的整合力度与速度，未来中国白酒“大鱼吃小鱼”现象不断出现。笔者认为未来十年白酒行业将和目前中国啤酒行业一样进入资本战阶段，中国白酒将进入“资本为王”时代。

对于白酒企业来说，一方面要对自己有清醒的认识；另一方面，要对资本有很好的认识。什么样的企业需要和资本对接？如何和资本对接是摆在中国酒业面前的首要问题。

基于对中国酒业发展的深入解读认为：两类企业具备资本对接的能力与意愿。第一类是二名酒企业，这类企业在区域市场具有很好的品牌号召力和影响力，其进一步发展需要借助外来资本的力量；同时，这一类企业也受到资本的青睐。第二类企业是白酒原产区主要白酒企业，譬如古井镇、茅台镇、洋河镇等区域品牌，他们具有很好的品质认知基因，对消费者、对资本具有一定的品牌附加值作用。

如何借助资本力量呢？我始终认为：让卖酒的更能够卖酒，更有机会卖酒，发挥资本的最大化价值是第一要素。这一点，从目前中国白酒与资本对接情况来看，外来“资本家”基本上是直接切入白酒企业的市场操作，笔者并不看好这种亲力亲为行为。对于许多小企业寻求进一步的突飞猛进来说，需要“多一些资本，少一些成本”。

六、要素竞争发展路径

行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。这对于大型企业而言是毋庸置疑的。但是，这不是放之四海而皆准的真理，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。

我们认为：对于一线白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。我们认为，单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的“口子窖们”

由于资金和品牌号召力方面相对弱势，中小企业在大企业的挤压下想获得长足发展并不容易，不过我认为如果能把资源整合起来、合理分配利益将会有助于中小企业打开市场缺口。

案例：加盟霸王醉

霸王醉是湖北石花酒业公司的拳头产品，过去却是一直困守襄樊，无法走出本埠市场。近年来，他们开始通过整合经销商资金的做法，试图改变品牌缺资金的短板，并以成立 霸王醉连锁专卖店的形式打开了市场。具体来说就是整合经销商资金，由经销商出资建立专卖店，由厂家进行统一管理，在合作过程中，厂家给予经销商的是品牌、消费者的信心、经营运作的策略，运用企业的资源为经销商争取更多的平台，帮助经销商打造更多的专卖平台。霸王醉的专卖店主要销售 霸王醉这一拳头产品，同时以专卖店为基础形成名烟名酒名茶的连锁专卖。霸王醉将通过这种运作方式，经销商一方面可以通过售卖 霸王醉获利，另一方面还可以在参与经营管理的过程中进行业务多元化拓展，这是他们自己建立专卖店所难以达到的。资源整合让经销商拥有了更大的发展平台，也可以让企业避免自建专卖店带来的资金压力。