在这里说几句题外话，也可以算是注解：南果的狼群战术。（都明白“南果”是谁）

这一战术为民族零售业战胜国际零售大鳄提供了完美的参考案例。打破了沃尔玛、家乐福等巨头不可战胜的神话。因此倍受我们团队的推崇。

“狼群战术”是二战时期纳粹德国海军元帅邓尼茨创造的一种海战战术。面对盟军占有绝度优势的海上力量，纳粹海军没有制造更多的航母、战列舰，当然也没那个能力。它制造了很多的潜艇，以3到5艘为一个战斗团队，专门猎杀盟军的大型水面战舰。战果巨大。

在六朝古都——南京，为了应对沃尔玛、家乐福进攻，南果成功地运用了此战法：用数家面积几百到一千平米的便利店和小超市将这些大鳄近距离包围。切断了它们的客动线，从而获得了竞争的绝对主动权。

这不是演绎杜撰，这是确确实实发生的真实事件。或许很多人认为不可能：便利店、小超市怎么与大卖场抗衡？

大卖场与便利店相比，主要差别是商品的数量。大卖场商品数量一般是2万种以上，便利店是3千钟。但是商品作用的差别却远没有这么大。因为便利店的几千种商品是必需品，是日常生活必不可缺的。大卖场里面数万种商品里销售量最大的也不过是这些商品。对于营销人来讲耳熟能详的‘二八定律’，就是这个道理。只要把决定生死的百分之二十掌握在手，就能掌握竞争的主动权。

再看南果的包围圈。根据潜在客户工作、居住的位置到这些大卖场的距离居中开店，使大部分客户到大卖场必须经过南果的便利店，这样截留了很大一部分客人，特别是随机购买商品的消费者。营销4P中‘便利’大家一定都记得！如果到大卖场的几条路上都有这样的店铺，请您想一想，结果是什么？

便利店数量多还有一个优势：侧重不同。军事学公理：没有各兵种有机配合，再多的人也是不堪一击的乌合之众。南果结合周边居民消费特点，规划这些便利店不同的业态搭配：有的是食品为主，有的以文具为主，有的以日用品为主，极大的消弱了大卖场的吸引力。

零售业是薄利行业，利润主要来自与周转率而不是单件商品的利润率。只要把大卖场的销售额降低30%，就意味着它的周转率降低了三分之一。这可就不是少赚30%的问题了。因为零售业是劳动密集型行业，经营成本基本是固定的，也就是说销售一元和销售100元，成本基本一致。销售额降低30%，意味着很有可能赔钱。

短期赔钱那些大鳄承受得住，长期赔钱就接受不了。

需要说明这和可口可乐长期赔钱是有根本性的不同。因为可口可乐是用金钱打造品牌。通俗的说是用金钱和时间换市场。沃尔玛可以吗？不可以！即便是它有能力赔上十年的钱，但是却不能用金钱换市场。因为供应商的价格是透明的，它不能够赔钱卖。因为《反不正当竞争法》犹如一把利剑就悬在它的头上！

南果的案例足以证明毛主席在朝鲜战争爆发前说的一句话：帝国主义都是纸老虎。仅仅是看上去吓人而已，其实不堪一击！

 

几天后，严伟峰拿着《云中日报》，指着上面的文章说道：“你看这篇文章了吗？”

建军看一眼后笑了：“啊，是《超市狼烟再起》。看过,零售业挺有意思的。”

严伟峰问道：“你没有闻出点什么特殊的味道来？”

“没有。零售业竞争一直是这样激烈。你多虑了吧。”

“但愿是我多虑了。这二家不单单是在报纸网络上打嘴仗，在商品促销上大打出手，而且也在会员卡上大做文章。新推出的会员卡制度很吸引人。这是在瓜分市场、抢地盘。就算不是专门针对我们，可是影响也不能小看。”

建军笑了：“你担心什么我知道。可是就算没有我们，情况恐怕也是这样。”

严伟峰笑笑，话题一转：“麦德林是云中这个地区的零售霸主，我给它做了一个简单的SWOT分析：优势

1．麦德林作为云中地区最大的连锁超市，获得了规模利益。与其他超市相比掌握更多差异化优势和更多的机会。具有商品进货价格和销售管理费用的优越性。

2．李德龙具有强大的企业家精神、高超的政治交涉能力和较高的社会地位，并有效地利用了这些能力，使得商店的数量能够急速扩展，市场占有率维持在高位；

3．麦德林从大规模采购使其能享受最优惠的价格，从而降低进货成本。而且由于计算机化管理，大部分商品由厂家直接到店，节省了大笔仓储和物流成本。

劣势

1．商品检验不过关。曾经出现的豆猪肉、假烟、假酒等商品质量问题，引起了大家对于麦德林商品质量问题的广泛关注。

2．与供应商关系不佳。入场费是云中最高的。而且要求供应商必须配合它的促销活动，频繁的进行降价特价销售。供应商是又爱又恨。

3.以商为主，娱乐方面缺失。

风险：

系统性是它最大的风险。由于李德龙是开小商店起家，总经理张国良是跟随他多年的员工，对于大型连锁企业的经营难度认识不足；因此麦德林战术上做的很完美，但是组织架构、管理水准上的漏洞是它致命伤。

机会：

1．国家大幅度放宽对外资的限制，已经有数家国际零售业大鳄预期商谈入股事宜。这是一个跨越的机会。

2．市政府的扶持。”

建军点头：“确实如此。它的战略你是怎么看的？”

严伟峰点上一根烟：“我用STP分析了它的战略：

市场细分：麦德林目标市场锁定为中产阶级家庭。云中也是中国最大的消费群体是新生的中产阶级，按照云中的经济水准，应该是年收入在25000——30000元以上的家庭。

目标市场选择：目标顾客大多为注重商品价格和服务价值的家庭主妇。

定位：

麦德林的宣传口号是‘省钱、省力、省心’，大卖场货物2万种左右，能够做到‘一站式购物’；便利店货物3千钟左右，基本满足日常生活。低价位与服务是它的核心竞争力。”

建军点点头：“分析的很对。最近我也对麦德林做了一些调查。它在执行上也有不少地方可圈可点。云中人传统、保守，它就充分地利用了这一点，主打亲情牌。时刻提醒客人麦德林是云中人自己的超市；理货员说的是云中话，不是普通话，浓浓的乡音无形中拉近了与客人之间的关系。

还有它的规划很有特点：走廊只有1.5——1.8米宽。咋一看拥挤不堪，仔细一想却是大有玄机：云中不是上海北京，宽敞明亮的购物环境没有必要。而且云中人爱热闹，哪里人多就往哪里跑。过道虽显狭窄，却可以使人感到更加紧凑，顾客一旦走进各个通道，放眼望去便满眼是人，根据中国人传统的从众心理，顾客自然便会越聚越多。

与沃尔玛、家乐福不一样的是，它把超市的灵魂——生鲜食品放到了一楼的最外面。这令我百思不得其解。刚才你的一句话提醒了我：它的目标客户是家庭主妇。方便这群人、留住这群人就是麦德林最大的成功。兵无常势，水无常形。活学活用营销知识它是做到了极致。”

严伟峰点头：“一味的模仿成就不了事业。李德龙是一位值得尊敬的对手。”

建军有些疑惑的问道：“你为什么不把南果称为竞争对手？”    

严伟峰笑了：“我是一个狂热的民族主义分子，就凭南果在南京的作为与成绩，就绝不能去挖他们的墙角。现在这样的有气节的企业不多了。不管是什么原因促使它这样做！”

建军有些激动，用颤抖的声音说道：“我们是中国人！”