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诊断
所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的),但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题——找出它们,告诉管理层。
方向
企业该往哪里走,东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张纸,问题就可以阐述清楚了。
这里有个关键:非相关产业的多元化最多3个。
为什么?因为中国的大多数企业家都不太会授权经营(是不会,不是不愿),非相关产业多了他管不过来,会搞砸的。
目标
企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意,往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。
这很容易犯错。企业发展的速度或者目标,是由环境和竞争决定的,不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。
策略
策略,就是企业在经营过程中的谋略了,这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告,在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的,——大错特错了!教科书告诉我们的是普遍真理,而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。
架构
组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型,它的布局要真正体现企业的比较优劣势。
但要注意:是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告,动辄就与国际先进企业相比较:“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做——那是要误人的!
这里高层管理者也只需要看一张纸:组织架构框架图。
人选
人选不用说了。毛主席说得好:人定胜天。世界上只要有了人,什么样的困难都可以解决。
咨询顾问也一样。一个好的顾问,可以为客户发掘出合适的人选。——注意:我说的是“合适的”,不是“优秀的”。人才是资本,但需要成本。
怎么做战略实施计划?很多人把它做成了年度工作计划。
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