案例：

     河南省濮阳县张经理是一位县级经销商，每年的铺货季节，张经理都是最忙的，每年的销货量很大，对于下游的乡镇级经销商，张经理都选择配货上门，把自己的优势产品、重点产品专门送店销售，张经理这里每年的销货量很大，但是一年忙碌下来，收益却微乎其微，并且终端客户每年的退货很大，压货现象严重。原因何在?张经理摇头叹息说：“现在的终端零售商，太难对付了，卖货拿不到钱，销售结束有的还不还帐，很多货物季节结束以后退回来，有的连包装都没有了，更有甚者，直到季节结束货物还没退回来，去到店里一看，货物还在后院地上堆着，最后货物挤压，影响了货物在当地的消化，现在的终端零售商越来越厉害，难管理，还不能得罪，说句不大好听的话，他们就是空手套白狼，做没本钱的买卖。等着过几年自己做大了，直接做到厂里，更是把我们这些县级经销商甩在一旁，对于他们，我们只是没办法，直接做终端?似乎太复杂，有难度，冒风险得罪终端零售商?这又无异于搬石头砸自己的脚，这年头管理终端难啊”!

     纵观整个农资市场，类似于张经理这种情况并不罕见，当今的市场无疑是终端的天下，县级经销商“得终端者得市场”的终端之争日益成为不可抗拒的大趋势，在农资市场上，农资生产厂家、农资批发商及县市级经销商终端决胜的时刻已然来临，针对直接面对消费者的乡镇终端商，他们不断地摸索和尝试着各种各样的掌控管理终端的方式。然而，随着终端控制力的一步步渗透，最终端经销商一下子“咸鱼翻身”成了所有上游经销商的“宠儿”。他们多年零售经验的积累，推广能力越来越强，从什么产品好卖就卖什么产品，农民要什么就卖什么，发展到今天的零售商卖什么农民就要什么，他们已经掌握了市场的话语权，正是凭借着这些“资本”，现在县级经销商大多自己往乡镇上送货，终端经销商基本很牛，你送的货我爱卖不卖，卖不完退掉。

     那么，如何应对这样的局面，管控好自己的终端市场，笔者认为县级经销商只有运用科学的、现代的管理思路和理念，摒弃传统的、落后的经营观念，企业才会在市场鏖战中抢占先机。具体方法有以下几点：

     以优质的资源控制下游

     县级经销商要想在市场上占有一定的市场份额，除了绕开终端零售店直接做终端之外，各个县级经销商也在想方设法的加强对终端的控制，其中之一就是通过代理品牌产品，以优质的资源掌控下级终端零售商。

     在激烈的农资市场竞争中，农资品牌的随着扩大市场需求、获取竞争优势以及提升企业价值深入，其地位和作用显得越来越突出，品牌不仅成为农资企业经营者的追求，品牌更已成为消费者购买农资是的标准与追求。而面对严峻的终端管控挑战，县级经销商就应该学会“背倚大树还乘凉”，要懂得借助农资生产厂家的势，运用品牌的力量来管控终端。

     虽然目前市场竞争充分，但是一些知名品牌仍然是稀缺资源，这些品牌不仅是各级经销商之间争相代理的品牌产品，而且还是终端零售商乐意销售的品牌产品。特别是一些区域名牌产品，比如河南锦绣之星作物保护有限公司生产的“噼里啪啦”除草剂，在黑龙江农民心目中占有首要位置。还有一些经过当地农民多年使用，效果显著的名牌杀虫剂，农民种田都离不开他。县级经销商如果聚集这些品牌产品，就能够加大对终端零售商的掌控，因为终端零售商也需要品牌产品撑门面。用品牌来吸引并管控终端是最有效也是最能提升终端忠诚度的一种方法。

     用“问”锁住终端

     作为县级经销商，对于下游的终端零售商要了解他们是市场销售量，产品放在终端商那里，不能不管不问，首先，要问产品的销量，这不仅仅是为了了解产品市场的表现，更能根据不同的情况积极研究对策，并通过调节供需平衡，达到稳定价格，疏通通路，增进效益的目的。其次，要了解终端的经营状况，问效益，是为了了解终端经营状况，判断产品的价格是否合理，终端有多大的利润空间，经营水平是否有待提高，从而为终端提出合理的意见和建议，提高终端经营者的管理水平和经营水平。其次，了解询问终端零售商需求，通过与终端的沟通，进一步加深与终端零售商的感情，促进双方今后的和谐合作。最后，问终端零售商的竞争情况，及时掌握竞品动态，提高决策效率和准确率，建立快速反应机制，扩大产品核心竞争能力，不断完善市场壁垒。[page]

     加大监控力度

     在终端管控中，面临混乱复杂的市场形势，县级农资经销商必须加大对终端的监控力度，维护良好的市场秩序，及时发现并处理市场违规行为，譬如串货现象，要严格处理，维护终端零售商的市场利益。同时还要深入终端零售店帮忙判断终端在店面环境布置、客户服务、推广传播等方面的问题，帮助终端树立品牌意识，提高对市场的控制能力和应变能力。

     变压货为“送钱”

     由于终端最真实的需求是通过经营获取利润，但大多数经销商把更多的终端政策制定在发货环节，把给终端的政策变成了赤裸裸的压货手段，势必引起终端的反感。不可否认，所有终端都是以追求利润为第一位的。任何经销商激励终端的最有效措施是让终端挣到钱，否则其他的任何承诺在终端看来都是空中楼阁。在为终端制定激励政策的内容中，阶段性的返利显得尤为重要。如果只是简单发货到终端，后期没有任何措施的话，很难保证终端能够有较好的表现。为终端制定出阶段性的返利政策，可以让终端有着一个奋斗的目标。如可以给终端约定年销售农药500件返利3000元，这对于每年都经营四百多件的终端无疑有着极大的促进作用。这时阶段性返利的目标则要非常合理，要求终端经过自身的努力是能够达成的，终端自身也是有信心达成的。

     狠抓农化服务

     农资行业，农业产业结构调整，农资产品更新换代要求县级经销商要为农技知识缺乏的终端零售商提供内容多样化的服务，管控终端要有以前的技术服务专项提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务，并根据具体的实际情况提供特色的服务，在使终端慢慢依赖县级经销商的过程中巩固自己的技术权威形象。

     维护客情关系

     农资经营具有很强的区域特征，农资经销商和农资终端店老板大多是当地人，建立双方的感情显得尤为重要。大部分农资终端的老板本身就是农民，对于农村的人情礼往也是特别看重。例如当终端店老板家里面有个婚嫁喜事，经销商亲自或派人送上一个红包，表示一下心意。这些情感投资，虽然费用不大，但却能够有效的激励终端。经销商要真正地与终端建立起朋友般的感情，那生意的发展也是水到渠成的事情。

     农资市场不管如何变化，农资营销的主要竞争在终端，也就是在门店。农民往往容易相信离自己较近的门店，这种相信甚至超过传播的力量。虽然目前我国农药市场的销售终端五花八门，既有专门的农资零售终端，也有杂货店、超市等兼销农药等，在终端管理上，很多终端形象极差，各厂家的终端形象都不统一，终端陈列也是相当凌乱，没有规范，但是从终端管理开始的行业整合已经开始，终端整合管理做不好，县级经销商也必将大潮中被无情淘汰，县级经销商的终端整合管理仍需继续探索。