电商发展需要战略思维

10亿、52亿、191亿、350亿…这一组数字，每个电商人都不陌生，就像这组数惊人的增长速度一样，它正以惊人影响力影响着无数的企业主和电商人，淘宝店家正在以每天5000家的速度递增，越来越多的加入了这场分蛋糕的游戏，每个人眼里盯着的，都是小米5亿成交额加注的光环，都是海尔旗舰店 1.7亿成绩的喜悦，却忽略了“一将功成万骨枯”的道理，有谁认真的思考过，双十一还有600万零成交的卖家？在此，我并不是给大家发展电商的劲头泼冷水，而是要鼓励企业更加大力的去发展电商，将触电上升到企业战略的层面来发展。

 

细看13年双十一成交的前十名，小米、罗莱、优衣库、林氏木业、茵曼、Artka 六家是应电商而生的品牌，剩余四家传统企业，要么就是国际大牌，要么是上市公司，一个多亿在其全年销售额中也才1‰，如果加上其品牌效应的影响力，恐怕电商的贡献连1‰都不保。从数字上看，传统企业触电败得很惨，至少，比电商品牌要差一截。

 

现象的存在，必然有其遵循的规律，要找到具体原因，我们不妨来看看，传统企业的电商之路和电商企业有哪些不同？很明显，电商企业把企业之本立足于电商，电商是其战略根基，而传统企业发展电商，一半是被逼迎合趋势，还有一半是怀着触电总归是多了一条销路的想法来做的，二者本质的区别就在于，前者是从战略层面来做电商，后者是从战术的层面触电的，前者视电商为存亡之道，后者视电商为销售之术，本质上已经不同了。

 

传统企业触电主要有以下几个问题要解决：

 

企业把电商放在什么位置？（无需电商的企业不在此范围之类）

长期战略布局，还是短期促进营收？这是最关键的一点，它直接决定了以下所有的问题是否能够得到解决，如果您的答案的后者，您可以回家养老了，“触电是找死，不触电是等死”就是说给选择这种答案的企业家的，迟早是个死，不如留点资本去享受生活，颐养天年；

如果答案是前者，继续往下看，从长期战略布局的层面发展电商，必然要做到如下几点：

 

    1、建立独立电商公司或者电商事业部。

可以由老板请自带队，或者请专业的电商经理人全盘负责电商事业的发展，从财务核算、供应链管理、人力资源、市场定位、企业文化方方面面全部独立运作，消除传统企业发展模式对电商事业的阻碍，让电商事业尽可能有更多的灵动性！电商的各种商机都是少瞬即逝的，灵动性不够，甚至连商机的尾巴都抓不到！结果只能是等死。

 

       2、分级财务预算，绝对的财务管理制度。

 根据电商事业的总体部署，将财务预算分级至每一个工作部门，乃至每一个不同工种，每一个工种分配不同的财务管理级别，部门经理做工种之间的财务协调，事业经理做部门之间的财务协调，每一个级别要充分赋予其绝对的预算管理制度，例如：推广部能够在预算之内进行结算，而无需各级审批，售后部要能随时支付退货等售后导致的各种财务事项。在电商竞争十分激烈的环境下，时间就是最宝贵的资源，用传统的总经理审批财务制，资金虽然安全，但是起不到最大效用，无效用的资金投入，不如留着拿利息！

3、做好长期投资的准备。

    本人经历过不同类别的传统企业的电商工作，感触最大的就是大部分企业都把电商看的太过于简单，请几个人，建个网站，就坐等着营收，投资一笔推广费用，没等投资回报周期就已经泄气了。我相信这样的企业主不在少数，至少在80%的传统触电企业中存在这样的问题，这些企业，其实只把电商当成一种销售方法，促销手段，得不到心里期待的立竿见影的效果，对电商就失去信心，立马就被淘汰出局，我经历的第一家企业，是做传统五金的，业务周期一般是三个月，而第一个月投资10000万推广费用，累积了一批客户资源，由于洽谈周期比较长，没有成交的客户，从第二个月开始，老板就断了网络推广费用，直到第四个月，潜在客户开始陆续成交，老板又觉得效果不错啊，再批一笔广告费，如此反反复复，断断续续。马云先生有句话，“明天的黎明就是成功，而很多人却死在了今天的夜里”。没有长期的投资决心，或许运气好的投资有所回报就走上了继续上升的良性发展路上，绝大部分都会死在今天夜里！

 

      4、建立独立的电商供应链管理体系。

或许，有的企业家会说，供应链是我们的命脉，如果供应链都独

  立了，就失去了企业转型的意义了。在此，我想说，独立并不意味着放弃你传统市场的供应链优势，如果依托企业传统渠道的供应链能够让电商供应体系有更大的优势，那肯定不用放弃，但是，照这么多年的经验，企业传统供应链直接连通到电商模式中，有很多弊端，比方说，当年小熊电器，现在的美的官方旗舰店等等，都是将电商渠道供应链独立开的，一则避免传统市场与电商市场的价格冲突、经销商市场冲突；二则传统市场供应链比较稳定，不够个性化，不够灵活，网络是一个非常个性化的市场，直接把传统线下市场的产品、定价照搬过去，不但做不好电商，甚至自己经营多年的线下市场也会受到冲击。

 

     5、长期的人力资源培养战略。

相信目前国内电商最大的问题之一，就是电商人才的严重缺乏，

  由于电商是一个超低准入门槛行业，能够独当一面的人才，要么就被企业不惜血本留下了，要么就自己单干了，还有一小部分，还没有找到有潜力的老板，续儿跳槽。遇上一个这样的人才，当然不容易，然而，习惯于传统人力资源管理方法的企业，就算遇上了这样的人才，也未必会重用，甚至根本不会用，用传统的各种企业管理制度给他戴上一把牢牢的枷锁，完全不给予其发挥能力的空间。现在的电商用人现状就是，总想着天上掉一个大将军，给他一波兵，让他去攻占几个山头，自己坐等花花银子飞过来。

其实，电商真的不是把东西搬到网上去卖那么简单的，巧妇难为

无米之炊，就算把马云给你，你不做相应的整合，也一样成不了事。

因此，准备触电的传统企业主，必须在长远的规划中，有明确的人才培养计划，自己培养也好，高薪挖角也好，一定要知人善用，要么有的滥竽充数，有的李广难封，最后来个玉石俱焚。

 

  6、明确的市场定位。

对应于相应的电商市场，要有电商市场自己的定位，这应该是

众多电商人共有的问题，不管是个人淘宝店，还是天猫商城大卖家，能够清晰说出自己产品的市场定位的，很少，反正电商就是为了赚钱，好卖的就去卖，这是大多数电商人的思维。把自己的产品发布到网上去，加价30% ，开店了，然后，亏亏亏，自然后，查查查，美工不行，推广不够，销售不给力，网络没前途，种种想法，层出不穷。

   电商的市场消费主力军，目前依然还是8090后，由于电商没有了时间、空间上的限制，任何一个产品在你得到全国市场的同时，你还面对着全国所有的竞争对手，曾今的区域品牌优势、价格优势，在网络上，都可能成为短板，而且，网络成交的产生时间非常短暂，成交的关键，只有几秒钟，如果在这几秒时间里，消费者没有看到自己感兴趣的东西，立马就闪了，根本不给你持久公关的机会，因此，想要得到消费者的青睐，就要在这短短的几秒钟里，下足功夫。

 

清晰的定位，就是为了聚焦最优势的方方面面成为一个点，吸引消费者的眼光，打动消费者的顾虑，达成交易，需要定位的，不光是产品，还有价格、核心卖点、品牌诉求等等。

 

  7、企业文化。

企业文化直接影响着电商团队的战斗力，这个战斗力就是上面所有工作的价值体现，无论产品多么好，定位多么精准，人才多么有能力，供应链如何有优势，这一切都要从电商团队的工作中才能体现出来，和传统市场不同的是，电商市场，了解产品基本上就是靠视觉，对方听不到你的声音，摸不到你的产品，看不到你企业如何如何有实力，能了解到的所有信息，只能通过视觉（当然做视频广告可以听到哈，别钻牛角尖），企业文化就决定了团队的文化，团队文化就决定了信息传递效果（包括平面设计、促销信息、文案、客服及售后），信息传递效果决定了消费者的购买意愿。  这是整个电商渠道环节的最后，前面哪怕都是通天大河，这最后一节如果是小沟，也做不到水到渠成，而是水漫金山了！