家具行业是不是在转型？家具行业是不是正处于拐点上？家具行业的未来倒底是什么样的？我们该如何决定我们的投资与思路？

这几个问题正是自今年以来家具从业者在心里一直琢磨的问题。

其实从深层次来分析，家具行业只不过是在正常经历着市场营销演变过程中一个正常的环节，所以我们应该把更多的精力放在研究市场与营销的层面上，而不是放在更多的担忧与徘徊上。

本文试着从市场营销所关联的经济环境、管理现状、运作策略等方面进行分析，以期能给行业读者一个参考！

2008，只不过是手术前的阵痛！

2008年，家具行业所出现的惊慌不由得让我们担忧起从业人员的心理素质与眼光。造成这种现象是由于大家经济常识太缺乏了。

房地产市场与家具市场具有着直接的关联，这个道理笔者相信大家都知道。但房地产市场倒底是一个什么样的行业呢？居然在2007年的时候大家一起随着专业炒家向房价的标高点惊叹而又莫名的看齐，就在一些小即得利益者怀揣着几套房契暗自得意的时候，房市当头一棒下来，我们看到更多的是没缓过神来的惊讶、迷茫、不解。

其实不难理解，中国的房市所谓的发展已经明显畸形，这种流通形式已经不是房子本身这个产品属性了。它已经变成一种金融游戏的工具：房市绑架了中国的经济，外资绑架了中国的房市。大家知道绑架是什么意思吧！

对于这些简单的经济游戏没看懂，小的家具从业者可以理解，但不可以理解的是一些做得上规模的家具厂家、经销商、大卖场。大家纷纷赌压着2008年家具市场大蛋糕。这其中不乏有真正聪明的清醒者，比如希望通过家具行业达到其资本保值的运作。但这类投资者对于家具行业本身来说又是一个制造畸形游戏的破坏者。

中国的商业游戏看起来复杂但又是很简单。行情好的时候，大家喜欢看表面成功的榜样，行情不好的时候大家喜欢看表面失败的榜样。所以我们可以看到2007年很多炒股亏得血本无归的人其实原先都搛了钱，为什么最后会血本无归呢？因为在春风得意的时候他不相信这种日子会说来就来，因为中国这么多年以来平民百姓对权威太过信任与依赖，同时也毫无主见地彷徨着。我们也可以看到反面的例子，很多人股市根本影响不了他，为什么呢？因为他从来就没看懂过股市，所以没进也没退。从炒股这两个例子我们可以看出中国大部份中小商业人士的一种现状。

相信经过2008年这个行情，有部份从业者可能会把期望值放在了2009年以后，这部份人可以形容为活在未来的类型；有部份从业者可能马上不采取任何措施原地不动，这部份人可以形容为消极的理智者；有部份从业者开始主动地缩小规模，这部份人可以形容为消极保守主义者。

对于2009年的家具行业，笔者也相信现在更多的声音是，2009年会更难过；还有一种声音是日子可能会好起来。当一些从业者听到这些声音的时候也就开始迷惑了，因为家具行业的大多数从业者的经济思维还是仅仅停留在机会主义与产品交易的范畴以内，而且家具行业自行业化发展的近20年以来没有碰到过现在这样的经济格局与市场变化格局。中国经济自90年代后是对改革开放以来稍为正常收获的年代，那么自这两年以来则是从实物经济开始向虚拟经济转型的开始。

关于2009年的家具市场行情，我们还是从房产市场说起。上文提到房市绑架了中国的经济，外资绑架了中国的房市。那么在这个绑架过程中，真正受益者是外資代表，同时大小的炒房者也在受益，地方政府也在受益，对于真正自住的已经买了房的消费者来说虽然没有直接的金钱受益，但心里还是希望房价上涨以让其搛了心理的价值。

那么中国为了解救中国经济这个人质会采取什么态度呢？如果一刀切下去的话，只要政府愿意这么干，房价一定会马上降下来，房产市场真正的需求就会表现出来，不要不相信，中国经济这种做法的效果不是没有过。但现在中国政府有可能这样做吗？稍看明白现在世界的经济格局就会明白，这可能能太小，因为人民币和美元的较量现在一直在火热地进行着，所以家具外销企业才过上了现在这样的日子。也就是说中国政府现在不只是房市的问题，问题的根源在与外国资本的真正较量。这种较量是不可能一刀切就能解决的，所以中国政府唯一采取的就是中庸策略，先稳定人民币的波动，通过大的经济策略抑制中国大幅度通货膨胀的可能性，再根据市场与民生需求来调整房价。

也有一种家具从业者的观点是，只要房价降下来，消费者就有更多的钱来买家具。事实是这样吗？通过上文的分析我们不难看出，房价从微观上现在正在和消费者进行心理博奕，只要中国宏观经济不明朗，中国的房市就不可能象以前那么火热。那么家具市场自然会受到关联性的影响。从宏观上来看，如果中国大的经济环境没有改善，最可怕的结果是房价降了，消费者却更买不起房。

所以，笔者在此提醒家具的从业者要密切关注中国与世界的经济形势，有实力的从业者甚至可以咨询专业的经济研究机构来进行投资与经营的决策。如果大的经济环境能在一两年内正常的话，现在的投资的资源要谨慎地保值以备后用。如果大的经济环境在一两年内不能正常的话，原先做所谓高附加值定位但实际上产品属性又跟不上的就要考虑重新定位产品与市场。

事物总是有两面性，破与立，矛盾与统一，绝对与相对。

当中国经济的列车能正常高速行驶的时候，家具行业高附加值产品的市场份额会加大；当中国经济不能达到预期值的时候，从业者应将更多的精力放在回归产品本性的价值上。对于流通领域的从业者也同样适用。

归纳起来，2008年：房市绑架了中国的经济、外资绑架了中国的房市、房市绑架了中国的家具行业。从业者不要过于希望政府会快速地稳定中国的房市，从而让家具消费者重新活跃起来，而是要等人民币与美元的战争真正见分晓的时候才能确定时间表。

对于2008年以后的家具行业，从业者也没必要太过于悲观，家具产品必竞是一个生活必需品，经济环境只能决定产品定位走向，但社会需求还是有着稳定的空间的。

家具厂家，是不是盛会散场后的皇后？

家具行业90年代中前期到目前为止经历了产品为王、生产为王、渠道为王的行业阶段。在这三个阶段中厂家都在扮演着主导的角色。因为市场的需求被启蒙，流通类的从业者不可能起到主导功能，因为每一个行业的启蒙期都是用产品来开路的。厂家在这些特殊阶段之所以能扮演这个角色主要是因为与行业打了个资源差与信息差。

在这三个阶段中厂家也同时制造了产品过剩、生产过剩、渠道泡沫的现象。一些厂家之所以成功，就是在这三个阶段中率先主导性地制造了三个现象，但在这三个阶段之后能否成功就要看能否在资本运作、品牌运作、市场运作上高人一等了。

如果从市场营销完整的环境角度来分析，一个行业大致会经历产品为王、生产为王、渠道为王、品牌为王、市场为王、资本为王、回归产品的过程。但到目前为止让笔者遗憾的是，家具厂家在六个环节中居然在前三个环节起过主导作用，但在第四个环节开始没有哪个厂家有着明显的成功模式不能不说是行业的遗憾。反而看到的是一些厂家在原有的核心优势上分散精力进行延伸做成三不象。

纵观做到亿元以上的企业要么就停步不前要么就患上销售泡沫症。其实市场原有的差异化机会是留给能第一时间抓住时机的人，同时更留给能不断进步不断专注的人。但患上销售泡沫症的企业最明显的特点是市场推着销售额增长，工厂疯狂扩大产能，就要求再增长销量以满足产能的成本率，原有渠道成员不足以支撑增长速度就开扩大销售网络，网络一扩大在某个阶段内又要扩大产能，销售网络一大就管理不上，网络没有质量倒掉一批，但要满足产能，又有扩大网络。就这样循环的方式，有如我们不停地开采能源资源一样。在这整个产能与销售额扩张的过程中，始终有一个核心的优势没有打造起来：管理的能力。

我们不能在这个问题上偏激地批评家具行业从业者，中国各个行业的民企都普遍有这个毛病。不信试问：你们公司有实力吗？被问的人基本上会说：我们公司有X千人，年销售额X亿。从这一问一答中大家看出什么问题没有？社会评判公司是否有实力是以人员数量与销售额为标准的。但稍有财务知识的人都知道，这两个因素都是成本要素。

那么我们能看到这些问题，那么企业老板就没看到这些问题吗？肯定不是，要真是这样他就做不到现在这么大。这里有一个商业价值观的问题。

最关键的问题在于，一些企业没能真正区分出什么行业阶段有什么特点该做什么重点并为接下来的行业阶段打基础。更准确地说家具行业的一些企业是在做买卖而不是在运作生意。这个问题这些企业老板也没看到吗？不全是，但为什么行业中即使是做到领先的企业还在犯着这个大家认为是初级的错误呢？

我们先从广东珠三角的经济形态简单分析一下。今年珠三角面临着企业大撤退的现象，其实有这个现象并不是什么坏事，但为什么珠三角现在会觉得如此的心痛呢？

本来珠三角开放了这么多年，在原先以制造加工为主业的经济环境里大家搛得了第一桶金，如果政府能够在这个基础上引导企业把珠三角打造成在原来加工行业基础之上发展起来的品牌集散地的话，现在情况可不是如此。关键是没有，大家在当初加工的时候搛了点血汗钱没有居安思危过起了得过且过的日子。当中国的经营成本增加的时候外资进行撤离这是再也正常不过的商业规律。这个经济现象就象好赌的人一样，如果一个赌徒运用自己的赌技搛得了一笔钱马上收手做起生意的话他可能就走上了一条永续之路，可赌徒往往不会这么做，继续用赌来的钱再用同样的方式去赌，最后赌徒没几个会真正有钱就是这个道理。

一个企业的经营思路同样离不开经济大环境，大家都这样做，一个人不这么做会死得更快。家具行业的企业就或多或少地得了上面的毛病。

家具行业的强势品牌往往是各领风骚3、5年，主要原因是家具企业的老板往往有眼光抓住当前的盈利模式而对接下来的模式把握不准或能认清方向但管理脱节从而跟不上。

就拿当前一些家具行业盛传的产品定位理论来分析。自家具行业各种档次的品牌产品充斥市场以来，原先在自己领域内活得逍遥自在的厂家纷纷开始了产品定位方向的转移，把产品逐渐向高端方向走。

但事实上这样走就真的日子就好过了吗？远非如此。

为什么有如此说法呢？因为家具行业发展到现在虽然家具的品牌没有形成真正的格局，但市场定位的格局已经明显形成。低端产品的一些厂家受所谓高端理论的影响开始动摇不定跃跃欲试，一些原来做中端产品的厂家开始拼命推出高价位的高端产品。这其实是一个危险的信号。

我们可以先分析高端品牌要运作成功的要素：设计水平、产品工艺、渠道质量、人员素质、品牌包装。

国内的家具企业设计水平近两年以业虽然有进步，但往往很难从文化的根源找到设计元素，目前国内家具企业的设计人才在进行家具设计大多是凭着熟能生巧的方式进行设计操作；要不就是找一些模仿品。这在以后真正高端品牌进行细分的极限竞争时往往很难有竞争力。而且有些上了规模的企业虽然能在设计上有突破，但把设计元素转变成销售元素往往很难实现，主要原因是设计类的职能与市场类的职能根本就是脱节的，更不用说把设计元素体现到终端销售人员的语言与体验引导模式上。笔者就亲身到深圳一家家具企业H公司的专卖店刻意调查过，H公司在今年推出的一个以佛学理论的为设计元素的产品，在产品的具体装饰上及专卖店的氛围营造上都作了对应的处理，出发点很好，但销售人员对于佛学基本的理论居然一无所知，只能指着几个简单的产品造形进行敷衍的解说。这很难想象这种设计理念能被有效地销售出去。

产品工艺不光要设备资源到位，更重要的是人才经验的积累，但很多企业往往在人才上很难稳定。特别是家具企业， 生产管理的现代化本来就很晚才有概念，真正实现现代化生产管理的企业是少之又少，一些基本的质量控制问题犯了又犯，这很难在生产工艺真正支撑高端产品的品牌形象。这一关并不是一些厂家想转型就能转型的。

渠道质量，主要是指所选择经销商的能力、理念、以及专卖店位置资源。这对于一些现在就急于转向真正高端品牌运作的二线品牌来说不能不说是一个难题。现在厂家的地位已经转向话语权较弱势的方向，所以在渠道质量上往往心有余而力不足。当渠道质量不能保证的时候，所谓的高端品牌运作就很有可能变成镜中花水中月。同时，这些厂家在进行渠道管理的时候，并没有真正的管理策略与相对应的人力资源，即使渠道质量过关的话，其品牌真正核心的元素并不能真正保证有效地体现在终端表现上。

人员素质，在营销运作中这是大多数家具企业真正普遍存在的问题。大多数销售人员、市场人员、客服人员基本上是没有经过系统有效训练与选拔的半路出家的人。在进行相关的工作执行时，都是八仙过海各显神通。这并不是这些企业没有意识到这个问题的存在，而是家具企业的管理模式与理念根本支撑不了这些人才训练系统的运作。笔者曾经亲身亲历一个家具企业在组建市场部，市场部的职能岗位有渠道管量、培训管理、终端管理等，其终端管理的人员职责是进行终端销售能力的提升这么一个定位。但其在具体的人员投资上并没有真正放到这么重要的一个定位上，90%的终端管理人员都是销售部淘汰下来的人员，当市场部负责人对这些员工进行呕心沥血培养3个月以后，这些人员刚刚有些工作思路，企业的老板就开始问市场部要起了销量，最后索性把市场部解散全部下到一线做新店开拓的工作。家具企业之所以会出现这样的问题，更多的是企业的老板把泡沫型的销量放在了最重要的位置。但销售泡沫往往是把一个企业送上断头台的真正的魔鬼。

品牌包装，谈到品牌包装，很多从业者就马上想到就是专卖店的装修。再更深一点的就是广告宣传。其实品牌包装从操作意义上来讲应该包括：品牌定位、品牌核心价值观、品牌识别系统、品牌传播元素、品牌传播策略与途径等。

在做以上的品牌规划时最重要的是要读懂你的消费者。锁定你真正要争取的消费者尽可能地让消费看到他想看到的、听到他想听到的、感觉到他想感觉到的。但我们更多看到的是一些家具品牌在一些基本的品牌描述、品牌口号、品牌传播途径上都没有做足文章。目前做得最好的无非就是用大杂烩的形式向消费者大喊大叫的方式进行传播。与品牌更严重脱节的是很多厂家在一个品牌架构下推出了几十个产品系列，要知道在家具行业现有的品牌经营水平之下，是根本支撑不了这么多产品系列的，首先是大的品牌理念都没有进行有效的区隔识别，那么多的产品系列根本就是让消费者头晕眼花。这就是患上了典型的品牌花心症。

家具卖场，群魔乱舞？

红星扩张、居然之家反封杀、商业地产介入、区域卖场倒闭。。。。。。

这些都在说明些什么？

在一次行业座谈会上，吉盛伟邦集团董事长邹文龙先生说过这样一段话：家具行业市场容量每年都在增长，但行业的卖场投入远远要比市场容量规模要多得多快得多，多个卖场在同一个城市抢占着同一个市场份额。这是他对家具行业最感到困惑的地方。

红星美凯龙董事长车建新先生则对这一现象充分表露着自信，红星的开店速度与规模明显地已经成为其事业成功的具体物证。

月星集团董事长丁佐宏先生的代表在公司规模扩张这个问题上则明显要低调，他运用了90%这个数字来表明其店面赢利率，并表示将来的开店还会谨慎下去。

对于大家在公共场合的言论我们可以不作太多的评价及作为判断的依据。

但是家具行业确实已经象经济现象的通货膨胀一样，或者更准确地说是已经患了水肿症，这种水肿症从生产领域开始，现在已经明显地蔓延到了流通渠道领域。

在此，笔者并不是反对竞争的介入，但现在家具流通渠道竞争的畸形就在于大家都用同一种方式进行硬碰硬的你死我活的方式在竞争。在这一轮竞争中，我们可以明显感觉到都是国内的几家大卖场在头破血流。这种火拼不光在国内几大知名卖场之间，也在知名卖场与区域本地卖场之间展开。

当红星把扩张速度与规模作为其成功象征的时候，不由得让我们想起德隆、三株、创辉地产。在此笔者并非把红星与他们作同比，而是在担心民企的普遍危机规律不要在家具行业发生。

其实我们除了从规模与速度上能比较出国内知名家居卖场的优劣之外，其它的诸如核心竞争优势、差异化切入点、目标市场定位、运作模式等方面均无从比较。

我们可以看看国外的家居卖场情况。

瑞典宜家自1998年进入中国，至今十年，开张了6家店。

台湾特力屋自2004年至今4年，开张了12家店。

尤其是宜家的扩张速度与红星已经开张37家店，并预计近年内达到百家的规模相比，不由得业让内人士进行深思。

特力屋从某种意义上讲可以说是以宜家为榜样在打造着自己的核心竞争优势，但她有别于国内的几大家居卖场之处在于，其模仿的同时也有着自己明显的特点。其真正做到了家居用品的齐、全、精的特点，在上海开的第一家特力屋总面积不6000平方，而且是在自己目标消费人群集中的区域商圈内在一个城市进行精细化开店的模式。所以，在国内家居卖场进行激烈火拼的时候，特力屋则静悄悄地与自己锁定的消费者进行沟通，悄无声息地进行着自己的生意。

在这一点上，美克美家也有自己独到的地方，比如在哈尔滨，月星、居然在同一个商圈进行着火拼，美克美家则在他们旁边树立起自己精致的独立店，吸引着两大商场花巨额广告费吸引过来的人流中属于自己的目标消费群体，并在具体的销售氛围与销售服务细节上与两大卖场达到完全的差异化经营。

借用好百年的现任CEO艾孝的话：家具行业将来是多渠道模式并存。

那么试问：为什么现在做得有点块头的家居卖场却偏偏要在同一种模式上进行着惨烈的火拼。当然各大卖场的高管都会说自己的经营模式与别人有着差异化的定位，但表现出来的事实却不尽如此。

据说红星现在已经进行着资本运作。这就是现在国内上了点小规模企业的通病，创业一举成功后，自己的核心优势还没有确定下来，有的成功了还没有搞明白自己倒底是什么核心优势的时候就开始不务正业。那些真正支撑企业运作的具体细节管理、模式复制能力还没有形成的时候，就不断推出大块头。比如红星卖场的选址笔者从各地卖场来看就很难找出科学的规律与依据：有的在闹市中、有的在偏远郊区、在特、一级城市与二三级城市软硬件都是一样的。试问一样的模式就真的能同时适用于差异这么大的区域吗？

所以在此，笔者为红星的赢利模式与能力表示关注。

再来看看月星，月星的负责人虽然说对扩张的速度采用谨慎的态度与方式。但笔者认为，这并不是问题的根本。如果还是用同样的模式，那么在这样的竞争环境之下，扩张的速度越慢，月星的市场资源与资本积累就会越处于劣势的地位。因为市场并不会因为月星谨慎的速度而刻意为其保留着其应得的机会与资源。

其实从暂时的角度来讲，红星虽然存在着诸多的发展危险潜因，但其必竞已经把速度与规模作为品牌的核心形象争取到了大部分的厂家与经销商的支持，这个支持先不管其是否是心甘情愿还是大势所逼，但结果已经明了。只要红星在适当的时候能够进行科学的人才结构建设，对基础的管理模式能够弥补上来（基础管理模式做得好的企业往往不会战略运作，战略运作好的企业往往在基础管理上不及格，这也是中国中小民企业的通病），那么红星的成功会指日可待。

如果月星还没有准备好自己与红星的差异化运作模式的话，那么他现有的资源也将会随着红星的扩张而逐渐减少。因为根据目前国内几大家居卖场的经营迹象来看，卖场经营规模与扩张速度已经让一大部份厂家开始进行天平的倾斜了。

如果月星还是把现有的模式作为竞争优势的话，就应该尽快挺起身来寻找资本机会进行反击。要不就把宜家的精华进行吸收从而创造自己的差异化优势。这反而是一种较好的切入点。按照邹文龙的说法，他也在放慢着扩张的速度。但以笔者的观点，随着红星的扩张脚步，一定会有同类型的卖场不甘落后进行着攀比或赶超。要不就是吉盛伟邦要不就是居然之家。

随着特力屋在大陆的扩张，预计2010年达到42家，这将是特力屋与宜家在中国大陆地区进行着同等级别的较量。

也就是说，在中国大陆已经有两种经营模式都有相应的演员进行着登台表演。那么月星之路将会是在第三种出路里，这第三种模式会是什么样的模式，这就留给月星的高管们开会讨论去。笔者虽然有一些第三种模式的思路，但在局势未明之前暂时保留说法。

那么，随着流通渠道渠道模式的变革演绎，作为家具的厂家又是一种什么样的处境呢？

首先要提醒的是，象皇朝这种运作模式的企业第一个要改变运作方向。她虚而不实的品牌元素已经无法在将来的渠道模式中真正地渗透进去。这个问题不难理解，如果皇朝进入一个在当地市场有着绝对竞争力的卖场，那么她本身整体的品牌形象投入有相当部份是浪费的，如果她想凭借自己的品牌影响力而进入一个没有绝对竞争优势的卖场，那么未来的渠道模式会让她面临着她现在所没有面对着的无奈与尴尬。

那么红苹果呢，她同样也要面临自身运营模式的改变。按照红苹果现在的运作模式，她必然会进当地的优势卖场。那么将来卖场形成相对垄断地位的时候，卖场本身的定位与形象会有着比较绝对的痕迹。相应的租金成本会计算到厂家与经销商胆颤心惊的地步。在那种市场格局之下，卖场内的品牌销售份额将会相当部份由于定位与卖场的管理因素而被分配得相对的可控范围之内。红苹果的大店模式将会是那时经销商最为头疼的噩梦。如果红苹果改变为小店模式，那么她现有的产品结构与定位将又是一个艰难抉择的课题。

曲美在某些问题上与红苹果有着相似的地方，但在未来的渠道模式下，曲美的独立店模式还能不能起到作用将是个大大的问号了。曲美的产品线不全不精。本人说这句话可能曲美的赵总不太爱听，但事实将来会得到证明。曲美的经销商虽然能按照厂家的要求做得形象与规模的相对符合要求，但在运作与管理模式上无论是曲美的厂家还是经销商都没有明确的思路与可执行的模式。曲美与大卖场进行直面竞争不太可能，与宜家或特力屋类的模式进行竞争，却内功不够。

象楷模这种以某种软实力取得竞争优势的品牌呢？

说白了，楷模就是在经销商群体中树立起了精神领袖的形象角色。她的精神价值大过她的产品价值。当然在此并不是评论楷模的产品问题，模式与产品无关。也就是说楷模在渠道凝聚力已经先人一步建立起来的时候，要马不停蹄地借用渠道推力进行精细化的营销形成系统营销模式而不是单一的竞争优势。因为随着大卖场控制力的加强，卖场本身会对终端管理有着自己的一套理论与模式，如果楷模与其相对立的话就会发生经营上的瓶颈。

那么其它的二三级品牌呢？

最难受的是那些有着有着多个产品系列、销售网点遍布、品牌无知名度美誉度、营销无模式的这类二三线品牌。要么沦为卖场的产品加工厂搛取低廉的加工费，要么完全退入二三线市场花高昂的营销成本进行着有量无利的大规模销售。但许多大卖场与一线品牌在一类市场的高压下已经纷纷瞄向了二三级市场，所以在未来的阶段内二三级市场也将会成为终端肉博战的现状，这些二三线品牌同样也会毫无幸免地进入这一轮的游戏规则中，但因为在一级市场没有有大卖场达成战略合作，所以在这一轮游戏规则中显得有些自卑。

家具经销商，迷途的羔羊？

可以说这么一句话，家具行业的很多经销商，特别是中小经销商根本就没有看懂家具行业的游戏潜规则。

不知道产品卖给谁？

不知道自己的市场倒底在哪里？

不知道自己的消费者倒底在想什么？

不知道竞争对手真正的优势在哪里？

不知道如何花钱，如何做最有效的品牌推广？

不知道如何面对厂家？

不知道如何面对正在疯狂扩张的大卖场，及如何应对卖场之间的竞争？

不知道如何找到有用的人才及如何培养有用的人才？

不知道如何有效地升级自己的销售体系？

。。。。。。

其实目前的经销商有这么几种类型：创业型、守业型、生存型、发展型。

创业型的经销商最明显的特点是好不容易凑齐资源开了一个店，然后胆颤心惊地守在店里等待着销售数字的出现。这类型的经销商最先要过的是心理关。不要太过于注重销售的结果从而让自己在处理销售的问题上漫无方向感。因为此类经销商的老板一个人承担了多种角色：老板、店员、客服、订单员等。

创业型经销商也是最为脆弱的，一个店成与不成就往往决定了其能否正常步入经销商行列的关键。所以眼前快速的销售额与利润是关键中的关键。但问题的解决还得抓住核心：一是专注于销售技能的训练与研究；二是核心店员极限潜能的发挥；三是最大可能地取得厂家与卖场的资源支持减少成本。

守业型的经销商已经经历过创业的迷惑阶段，并且也经历过了创业时期有着自己特点的成功。但在日益竞争的市场环境下一直没有大的突破从而停步不前，这类经销商有相当部份是从事家具行业时间较久，在某个时间阶段利用了较好的市场机会成长起来，但由于自身在具体的经营管理与市场运作上没有作深入的研究，从而导致在变化的市场环境下无所适从。可以说苦恼是这类经销商最大的心病。突破原有的思维方式与做事方式不停地尝试新模式是这类经销商最为核心的问题。如果有些经济条件的话可以找一些真正专业的人士进行深度沟通。

生存型经销商可以说已经处于被淘汰的边缘，管理无头绪、人员无士气、老板无信心是这类经销商表现出来最大的特征。主要是因为这类经销商有较长时间处理生意无盈利或亏损状态而导致的恶性循环。这类经销商最核心的问题是要多多看做得优秀的成功案例重新树立自己的信心，再行调整经营思路。

发展型经销商明显地是处于成功状态，其店面的数量与人员的数量在明显地增加，相应的成本也在增加。这类经销商在选择产品、经营模式、市场运作基本有着自己成熟的思路。因其规模达到一定程度，所以细节与执行管理是其最核心的问题。可以说发展型经销商已经经历过了前面几类的经销商类型，所以其现在考虑问题的角度也是多面的综合性的。发展型经销商面对的不光是内部运营问题同时也面对外部资源整合问题。

发展型经销商同步要开始建立的是：销售管理体系、品牌运作体系、人力资源管理体系、客服管理体系等，已经把公司基本的管理模块要逐渐导入操作。并在每一个领域开始培养起真正核心的专业人才进行复制。经验的积累、沉淀从而形成模块职能化是这类经销商管理上的一大课题。这需要引进一些专业人才或引进专业的管理指导思想才能真正落实到位。举一个例子来分析，有些经销商有那么一两位真正优秀突出的销售人才，有些人就会把它当成可遇而不可求的，但从人力资源的角度来看，作为管理者应该把这些优秀人才的核心素质清晰地提炼出来并形成素质模型，从而作为以后引进人才或培养人才的标准参考。但很多经销商并不能做到这一点，对优秀人才的管理还是停留在情感沟通与薪酬的层面。

发展型经销商外部资源问题主要是与厂家、卖场的战略层面的合作策略与能力。这里主要以卖场为例，有些经销商在大卖场没有进入本地市场之前已经有自己的经营模式，但在大卖场进来之时显得有点无措，特别是做独立楼方式经营的。在卖场进不进、自己核心优势如何保持或转变上开始犹豫不决。作为有实力的发展型号经销商在如可看待大卖场的问题上应该有比较科学的思路。

大卖场主要的情况无非以下几种：一进本地市场就把当地区域卖场挤掉的；进本地市场与区域卖场相持不下的；被本地区域卖场打败的。那如何评判大卖场生存能力并有投资价值呢？主要看两点：一是本地卖场是否在走下坡路或是很强势。二是大卖场的经营模式，如红星自营店就比合作店生存力要强。具体选择的标准细则在此不作详述，如有机会笔者有专业的课题进行分析。

在大卖场、区域卖场、自己独立商场并存的市场格局下，发展型经销商在明了卖场格局的情况下可以把自己独立楼作为产品大展厅，在大卖场争取优势位置，这样可以进可攻退可守借力使力。同时可以把产品、人员、资源进行核心聚集的策略。

结束语

家具行业无论是从产品、渠道模式、市场格局、品牌区隔其实都已经开始步入多元化与系统化的行业历史阶段，这不能不说是对行业的厂家、经销商、卖场提升到一个更高的市场竞技平台进行更为艰难的竞争。在这一轮竞争中一定会淘汰一部份没有认清格局没有自己经营特色的从业者，完全凭机会与大胆坐收盈利的时代已不复存在。在管理上、市场运作上进行精细化系统化操作、竞争高度贴身化的时代已经来临。有没有准备好相应的资源与人才面对这一局势将是决定行业从业者未来的真正因素。