经过二十多年的发展，中小礼品企业取得了诸多成绩，已完成初步量的积累，开始进入以提升核心竞争力和发展水平为目标的企业全面转型升级阶段。本文重点分析礼品企业老板在转型升级过程中容易出现的一些意识误区，并提出了相应的解决思路。

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二十年以来，礼品企业发展势头强劲，已成为我国民营经济发展的重要力量。然而，由于受外部经济环境和企业自身一些因素的影响，礼品企业发展并非一帆风顺，尤其是从初创阶段进入科学管理阶段，即转型升级阶段时，礼品企业的各方面问题如雨后春笋般涌现出来，给管理者带来了严峻的挑战。在礼品企业的发展过程中，管理者的意识起着至关重要的作用，也是直接决定一个企业成与败、兴与衰的关键。

礼业老板在转型升级中的意识误区

盲目自信，专断独裁

复杂的环境和激烈的国内外市场竞争，对现代企业的生存和发展都提出了更高的要求，在这种近似苛刻的市场条件下，我们的企业家必须要苦练内功、精于管理、不断创新、与时俱进，才有可能使企业保持可持续发展。然而，事实并非如此，在礼品企业发展中，老板们往往被初创阶段的胜利成果冲昏了头脑，盲目自信，导致在经营过程中的过度集权，即个人独裁。在市场环境相对简单和企业规模相对较小的情况下，适当集权确实可以提升决策的质量和效率，抓住发展机遇。但随着企业规模的扩张和管理的升级，这种专断的管理风格也极易导致决策随意、任人唯亲等弊端，严重影响企业决策质量和人才的稳定性，致使企业在进一步发展的道路上步履维艰。

目标模糊，投机心理

在当今过剩经济背景条件下，礼品企业要想立于不败之地，就需要“技高一筹”，即需要从战略、品牌、创新等方面超越竞争对手。然而，事实恰恰相反，很多礼品企业家在发展过程中，并未清晰的分析企业的战略环境，对未来的发展战略和目标非常模糊，他们的成功多数靠投机、机遇或者某些资源优势，只要什么赚钱就做什么，目标不清，随意发展，使得很多企业在这个扩张过程中出现了一系列的问题，甚至在最辉煌的时刻跨塌。

因循守旧，小富即安

多数礼品企业在发展初期大部分都属于劳动密集型企业，很多企业在生产技术、开发新品上搞拿来主义，很少注重自主研发，形成低水平的重复。随着规模的进一步扩大和管理的升级，多数礼品企业家也看到了自身的一些不足和缺点，并意识到了科学管理的重要性，但令人难以理解的是，他们并不想对目前的企业现状进行改变，咎其原因很多，或不思进取、小富即安，或安于现状、独揽大权，或因循守旧、防止外人介入家族事业等等。这些狭隘的思想严重影响了礼品企业的深层次创业与发展。

激情创业，随意守业

礼品企业的创业元老大多出生于20世纪70-80年代，他们经历了市场经济的洗礼，在艰苦的环境中靠着自己的毅力和胆识进行摸爬滚打，虽然大多文化程度不高，但是他们都有着丰富的社会经验和精明的经营头脑。然而，随着市场环境的变化和老一辈创业者年龄的日益增加，老一辈创业者已越来越不适应形势的发展和需要，客观上就要求礼品企业的继任者能够接过老一辈的创业成果继续前行，而继任者大多没有经历父辈的创业艰辛，缺乏历练，再加上由于个人志向、兴趣爱好、管理能力等因素的存在，他们接过父辈们传过来的“接力棒”，多数的经营成绩并不令人满意，守业成了一个问题。

礼业老板应对企业转型升级的出路

礼品企业家作为企业的管理者，必须正确认识企业的成长和转型过程，并能够使企业的发展和企业家能力的提升互为因果，形成良性的循环体系。

摆正心态，提升个人素质

德鲁克说“十年前的成功经验，往往是十年后成功的障碍。”为避免这种失败，必须从根本上提高礼品企业家的综合素质，培养向现代化企业家转型的文化底蕴。

要保持理念的前瞻性。前瞻的理念就是以动态的、发展的眼光看问题，时刻与外部环境同步，保持对政治、经济、文化、技术等竞争环境的高度外界敏感度，在此基础上进行不断的探索、分析和总结。只有拥有了理念上的前瞻性，才能拥有更广阔的视野和更新的观察视角。

不断充实和完善知识结构。一方面要“博”，社会生活、人文历史、经济与管理科学基本理论、法律法规知识等都要有所涉猎，形成广博的知识架构体系；另一方面还要“专”，良好的专业素养是企业家事业成功的基础和保障，在企业发展过程中，礼品企业老板可以根据自己的兴趣、爱好、优势等来发掘自己的专业潜能。

“韧性”的培养和塑造。在压力面前，要学会自我调节，在竞争激烈的市场环境中要作到临危不惧、处变不惊，打造一个压不弯、打不垮、折不断优良品质。同时，还要培养“独处力”，注重“三省吾身”，时刻保持清醒头脑。

明确定位，完成角色转变

随着礼品企业规模进一步的扩大，转型升级已成为企业发展的必由之路。而要成功实现转变，礼品企业老板自身角色的转变是关键。

理念的转变。在企业的运作过程中，要从“事无巨细”的管理当中抽身出来，分工授权，变“示范式管理”为“引导式管理”，变“全过程思考”改为“大方向思考”，变“粗暴式管理”为“人性化管理”等等。

组织结构的转变。创业初期时的亲力亲为、面面俱到，已无法适应企业规模的扩大。必须根据企业的实现情况，构建一个分工明确、权责清晰、合作高效、运转顺畅的组织架构，理顺包括订单、采购、生产、营销、人力、财务、物流、新项目申报等环节在内的工作流程，打造一个高效的组织结构体系。

关注环境，强化战略意识

环境洞察力的提升。礼品企业老板要更好的适应不断变化的环境，就必须懂得如何去分析、发现和认识市场环境中存在的各种机会与威胁，如何去评价企业自身的优势和劣势，运用科学决策的程序为企业的生存与发展制订正确的战略目标和明确的前进方向，企业家对于企业的发展应起到大海航行“舵手”的作用。

强化战略思维和意识。优秀的礼品企业家会更好地运用战略智慧来认知环境，把握企业发展的大局。企业家就是企业的战略家，应脱离企业日常发生的琐碎的事情，应把大部分的时间和精力放在收集、分析各种信息资料，领悟各种经营和管理的哲理，思考企业发展的战略方向等工作上。

重视规划，加强接班人培养

有相当一部分礼品企业老板没有认识到接班人问题的重要性，将其视为忌讳的话题。其实，接班人计划应该与企业的发展同步。

对接班进行合理规划。既要针对可预期的未来做规划，还要针对不可预期的状况作准备，尤其是针对企业家死亡、受伤或突然离任的“非预期接班人计划”更为重要。

恰当运用两个培养途径。一是“李嘉诚式”的外部历练学习。李嘉诚先后将两个儿子李泽钜、李泽锴送到美国留学，培养独立生活的能力，学习现代科技知识。学成回来后，他们没有直接回到父亲的企业工作，而是去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。小有成绩后，李嘉诚才安排他们到旗下的公司里工作，并逐渐担当起了重任。二是“茅理翔式”的内部言传身教。方太集团的创始人茅理翔早早地为儿子茅忠群接班制订了9年计划：“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年将产品的开发权交给儿子，让他熟悉企业的运作，组建自己的团队；第二个三年把营销权交给儿子，让儿子获得圈内和市场的认可；第三个三年是管理权的下放，让他更好地掌管企业。在这过程中，茅理翔的言传身教、授权授责，使儿子较快地具备了优秀接班人的各种能力和素质。