在我做训练员的时候，培训经理对我讲过一句话：你要想升职，就必须先培养出一个新人来代替你的岗位，否则，你就永远会被留在这个位置上。

在我初次管理一个部门的时候，有次老总给我出了一个问题：有两个部门经理，一个是“明星”经理，当他在这个部门的时候，这个部门的很多工作都很出色，当他不在这个部门的时候，他的部门成员就无所适从；另一个部门经理则是不同，无论他在不在这个部门，他的部门成员在工作中都有不俗的表现，个个都是职场“明星”。

老总问：当有更高的位置时，应该选择哪个部门经理？

我答：选择“造星”经理，而不是选择“明星”经理。

老总含笑颔首。

带团队这么多年，我一直以为，我的培训能力要高于我的专业能力。

前后经历过五家公司，其中有世界500强，也有在时尚业一枝独秀的民营企业。看多了这些企业的兴兴衰衰，我深刻的意识到，良好的培训系统是企业的“造血”系统，靠“输血”而发展的企业难长久，靠“造血”而发展的企业才能基业长青。

经常和一些做人力资源的朋友探讨，为什么民营企业里很多团队领导人不做培训？

最初的答案有两个：一是不愿意做，二是不会做。

不愿意做的那类领导人多是观念陈旧，担心“教出徒弟，饿死师傅”。对这类领导人，需要引导他们认识到这是一个终身学习的时代，要靠自身不断的学习进取来避免被社会淘汰。如果不能转变观念，还是做一个拿同等薪水的高级员工比较好，让出管理岗位给更合适的人。

不会做培训的领导人，要学习培训的每个环节：做培训计划，编岗位流程，示范讲解，实践纠正，追踪考核，培训他做培训。再把他部门成员的成长情况纳入部门绩效，“逼”他做培训。

最近，我又发现还有第三个原因的存在。

一个做人力资源的朋友告诉我，她所在的公司，一个部门经理费尽心血把他所管辖的团队成员全部培养成职场“明星”，却尴尬的发现，“新星”们没有上升的空间，而自己在公司的地位还不及那些“明星经理”高。结果是，“新星”们开始不安心工作，有跳槽的迹象，而这个部门经理也开始放弃甘做嫁衣做“幕后英雄”的观念，往“明星经理”转型。当然是被转型。