陈晓是战术家，黄光裕是战略家

　　从工作开始，黄光裕和陈晓的路径依赖就不一样。黄光裕的生意道路一开始就是破釜沉舟，没有退路，他和哥哥北上发展的资金是母亲七拼八凑借来的，如果生意失败了，家就完了。所以他们一开始就面临高度紧张的商业洗礼，市场眼光、胆略和手腕，在这个时候就已经淋漓尽致地发挥出来。

　　而同时期，陈晓在国有企业打工，在体制内找饭吃，要的是察言观色和算计。他需要的是踏踏实实地给企业卖产品，所做的只是形式创新，所以陈晓承受的压力并没有黄氏兄弟大。

　　1987年开始，国美发展越来越壮大，而陈晓还继续在体制内混饭吃。到1990年，黄光裕在北京已经连续开了6家分店，而陈晓此时才因为销售才能被认可，被商业局挖走经营家电批发站。

　　黄光裕在早期创业过程中，就表现出了对家电零售业规模扩张的偏好，那时候，他20岁左右，在其蒙蒙胧胧的商业意识中，就觉得必须要多开分店。他不停鼓动哥哥黄俊钦在北京开店，强调规模优势。这个时期，他还不知道连锁的意思，他当时的想法是，以国美珠市口店为中心，在北京城四面八方开出多家门店，他可以居中一呼，四面响应。

　　1994年，黄光裕应松下电器邀请去日本参观，知道了连锁的概念，开始酝酿将国美开向全国。到1996年，国美已经成为北京市场家电销售业的巨头，年销售额超过10亿元。

　　1996年至1998年间，黄光裕和陈晓在事业发展上的差距越来越大。黄光裕在北京市场的地位已基本确立，并于1996年开始杀入到房地产市场，开发了自己的第一个楼盘——国美第一城。他开始着手国美全国连锁发展的计划，1999年，国美正式进军天津，开出第一家店。

　　黄光裕创造性的在家电零售业和房地产业之间架起了一座资金的桥梁，通过类金融模式，将国美账面资金拆借给国美房地产业务使用，而房地产业务形成的利润又可以支撑国美门店的快速扩张。

　　所谓的“类金融模式”是指：消费者和国美之间以现金结账，而国美与供应商之间一般通过账期结账，长的达90天，短的为60天。也就是说，国美卖出商品后收到的销售款将在6090天之后才付给供应商，黄光裕可以灵活地利用这笔钱生钱。这可以解释为什么他会有这么多资金在全国开店的同时，还能进军房地产业以及其他投资领域。

　　黄光裕之所以要推动国美全国布局，追求门店数量，一方面是保持竞争领先，另一方面是可以更大规模地使用免费的账面资金。

　　在未上市之前，黄光裕另外两条资金通道是银行贷款和经营性现金流，但拿到这些钱都是需要成本的。国美上市后，黄光裕的资金通道就更多了，供应商货款、银行贷款、企业经营现金流和资本市场融资等，因为资金通道的多元化，为国美更快速地开店提供了便利。

　　而生性谨慎的陈晓则未能发现在家电零售业背后的这种资本玩法，他兢兢业业做他的家电卖场，与房地产业务、类金融商业模式几乎绝缘。

　　1998年至2000年，正是黄光裕意气风发的时候。在天津成功立住脚之后，他于1999年杀入上海，并创造了4家门店在上海同时开业的盛大场景，改写了上海家电零售业的行业规则。此后他又相继杀入四川、山东等地市场。这个时期的国美已经走过了前期资本积累和经验积累的阶段，开始走上企业战略扩张的道路，黄光裕凭借他在1998年写的长达330页的《国美经营管理手册》，在全国快速复制已在北京发展成熟的开店模式。

　　《国美经营管理手册》被作为国美的“军规”，详细规定了连锁经营的标准以及流程。该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、物流、店面、营业、广告、资金、定价、服务、合同，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势和说话语调、员工服装颜色和洁净程度、店面楼层和过道宽度，都进行了较为详尽的规定。后来，这本手册几经完善，几乎成为国美员工必读的“圣经”，为国美持续高速发展打下了坚实的基础。

　　黄光裕和陈晓虽然都做家电零售业生意，但是两个人的模式大相径庭。黄光裕的模式是快速扩张，由点到面，迅速占领全国市场，通过强大的宣传、渠道和门店资源优势，通过薄利多销的方式抢占市场，他注重的并不是一城一池的得失，而是国美大平台的整体得失。

　　陈晓则注重单个门店的业绩增长，特别注重开大店，通过单一门店拉动公司整体业绩增长，市场基本立足于上海和周边一些地区，他当时对于跨区扩张并未抱多大兴趣。