投入是为了更大的产出

任何企业的最终目的都是赢利，没有一个企业愿意无偿付出而不求回报。海底捞也不例外。

当有媒体采访张勇时，有人就提出了这个问题：海底捞为提高服务而投入的人工成本占到了营运额的多少百分比？张勇回答：20%多，还不算福利。

而根据专家所估算的数据，劳动力成本最高不能超过17%，否则就会很危险。事实也证明，专家说的是有道理的。但是专家只说对了一半，因为在熬过了头两年的巨大压力之后，海底捞在如今劳动力成本已经占到总成本22%的情况下，也就是在远远超过了专家所说的警戒线之后，却依然生存得很好。

根据张勇的回答，之所以能有这样一个结果，是因为他们严格控制住了其他成本的支出。比如房租一项，因为有顾客的口碑在那里支撑，所以他们可以选择稍微偏僻一些的地方来降低房租成本，然后在采购成本上控制严一些，这就可以将在人工成本上的更多投入给抵消了。

总之，对于张勇来说，他觉得目前的成本付出自己是能够接受的，因为海底捞的利润很可观的，2010年有十几个亿的营运额，仅税款就缴了一个多亿。海底捞的税后利润能做到16%，仅这一点就是别的同行很难达到的。

这说明，投入多并不意味着风险就大，投入多是为了获得更大的产出。

我们先看看海底捞都在哪些方面有成本投入。

1.人工成本的投入

仅每个分店给员工提供住宿所付出的成本就达到了每年50万元，工资成本上，海底捞目前的员工人数是1万人，以每个人平均薪酬2500元计算，海底捞每月仅仅在员工的薪酬上付出的成本就是2500万元。

2.服务成本的投入

海底捞每个店都设有专门的等位区，每个等位区的面积都在上百平方米，这在寸土寸金的大城市，比如像上海、北京这种地方来说，仅租金都要耗费不少。而且等位区的设备设施、免费的点心小吃等，虽然都是不起眼的花费，但数量多了，也是不能忽视的一笔额外支出。为了让顾客在这里体验到一种家庭聚会式的温馨，每个海底捞分店的装修都费了很大心思，装修费用动辄都要几百万。用餐时，为了让顾客得到最大满意，海底捞减少中间环节，给了员工最大授权，其中就有给顾客完全免单或者免掉一两份菜品的权力，这些难道不是成本吗？试想有几个餐饮店能做到这一点？

3.设备成本的投入

海底捞在全国有4个配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，每一个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产流程，将蔬菜充分消毒、清洗，保证菜品质量，为各地分店服务。

这几个配送中心使海底捞各个分店的厨房工作变得十分简单，后厨人员就是把收到的菜品拆箱就行，除个别菜品需要重新整理，其余都可以按照规定的分量称量后装盘，保证以最快的速度上桌。同时，这也使各分店的后厨面积压缩到最小，可以获得最大的产生营业额的摆台面积。据说，海底捞下一步的目标是完全省略分店后厨环节。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，比如火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；顾客要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。

而所有这些都是需要成本付出的。

海底捞以上这些成本的付出，给自身带来了很大的压力。但是就像上面所说的那样，任何付出都不是徒劳的，都是有目的的。而海底捞这样一些做法的目的就是为自己创造最好的口碑，为顾客提供最好的服务，得到顾客最大的满意度，从而得到最大的利润回报。这些利润的回报就是其成本付出后得到的最大产出。

这些产出体现在哪些方面呢？

首先，赢得了越来越多的忠诚顾客的拥护与热爱。去过海底捞的顾客，200个人里头有150个是回头客，回头率之高，恐怕是一般同行难以达到的。

其次，顾客量的不断翻番让海底捞每天的翻台率也一直保持最高状态，一般都会比同行高出1~2倍，而这正是赢得高利润的最直接体现。

第三，省下了一大笔做广告的费用。为什么？因为他们不用花一分钱就可以让在这里消费过的顾客免费自愿地为他们做宣传。口碑广告实际上才是最省钱、最有效的广告。这在下面还会有详细的介绍。

第四，营业额不断高速增长，店铺扩张的速度供不应求，远远低于消费者的需求速度。如果能解决人才问题，海底捞完全有能力超越同行的扩张速度。