日志
蒙牛方法论：成就领袖企业的36个法则 作者：张治国
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为“阿基米德”找“支点”（1）
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再高寿的人，从一岁活起；再参天的树，从幼枝长起；再卓越的企业，从小字辈做起……有谁能想到，今天幼儿园里那些嘻嘻哈哈的孩子中，竟然有我们未来的国家元首？又有谁能想到，今天犄角旮旯里那些悄悄默默的企业中，会有未来的世界500强？
做企业，规模小不是问题，资金少不是问题，市场窄不是问题，人手差不是问题……但如果你缺乏成功的方法与技巧，那么，一定会成大问题。
方法对可使白蚁战胜大象，技巧好可让老虎跪拜羔羊。
蒙牛曾经比你规模小，它做大了；蒙牛曾经比你资金少，它突破了；蒙牛曾经比你市场窄，它超越了；蒙牛曾经比你人少差，它起飞了……这一切，都是因为它“善假于物”的缘故！
人和动物的差别，就在于人既“善假于己”又“善假于物”，而动物只能“善假于己”。那么，面对眼前这个难得的“活标本”，我们何不“善假于蒙牛”呢？
2
品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。
拙著《蒙牛内幕》出版后，受到企业界和文化界的广泛欢迎，两年间已重印28次；特别是其中的“蒙牛模式成就领袖企业的25个法则”被誉为“精华中的精华”，且商文通用（既适合企业界，也适合文化界）。但由于篇幅所限，原著中的“蒙牛模式”较为简约。为此，经北大出版社文钊先生、方希女士、曹永忠先生提议，特以蒙牛为标本推出一本专论企业通用法则的新书——《蒙牛方法论》。在本书写作过程中，北京大学出版社张文定副社长在百忙中亲予关注，并提出了宝贵意见。
《蒙牛方法论》特色有五：
一是甄选36个法则。其继承了国夫（本书作者——编者注）在《蒙牛内幕》中所梳理的“25个法则”中的18个，又新增18个，共集成36个“蒙牛法则”（包含原创法则26个、合成法则7个、拿来法则3个，均已标注），并且按照创业逻辑进行了系统化分类，归属十章……这里面既有“明规则”，也有“潜规则”，还有些可谓“不是规则的规则”。
二是集纳50篇案例。其中，新增案例26个，转录《蒙牛内幕》案例24个。这些案例展示了蒙牛速度的多个侧面（内有3篇非蒙牛案例）。
三是摘录25则感言。精选的都是蒙牛董事长牛根生的创业感悟，字字体知，句句心血：酸甜苦辣，娓娓道来；智信仁勇，如数家珍。
四是插入28处醒语。驮繁驾简，直入骨髓，恰似说书先生的“惊堂木”，一拍皆醒。
五是附加19点备忘录。或交代背景，或补充论据，或拓展理念，意味悠长。
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本书对传统理论进行了反思，在理念上实现了15大创新：
颠覆“木桶理论”，提出“长板定理”；
颠覆“决胜终端”，提出“决胜开端”；
颠覆产品竞争与品牌竞争“两段论”，提出“形神一体论”；
修正“蓝海战略”，提出“两栖战略”；
修正“资本雇佣”，提出“三力法则”；
修正“拿来主义”，主张“新拿来主义”；
反对广告崇拜，提出“广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌”；
反对选拔管理者的“能人论”，提出“贤掌柜＞能掌柜”之说；
反对倚香自恃，提出消费者“认为你是什么”重于“你是什么”；
反对投诉恐惧，提出“顾客投诉是企业之福”；
摒弃固定资产建设的“等值模式”，提出“超值模式”；
中和“专业化”与“多元化”之争，提出“战略三段论”；
审视网络时代媒体共振规律，提出“媒体无大小”的危机公关新命题；
审视创意时代生产力发展新特点，揭示人与工具整体合一的“带工具的人”；
审视生产力体系中各元素领导与被领导的关系，揭示“文化是母位生产力”。
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人一半靠行动，一半靠思考。任何一个管理者，行动之前都要学会做“大脑体操”，只有大脑“做顺”了，手脚才有可能“做透”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈。
2003年我曾在一篇文稿的开头写下这样两句话：
“假如给我一个支点，我就能撬动地球”，这是发现杠杆原理的阿基米德的豪言。“假如给我一个阿基米德，我就能为他找到支点”，这是策划人应有的豪言。
今天我更加坚定地认为，一切创业者都是我们时代的“阿基米德”；一切自诩“智囊”的人物，义不容辞，应该为“阿基米德”们寻找到“四两拨千斤”的一个个“支点”。
现在，我就把《蒙牛方法论》作为“支点”献给您了！
创业天条（1）
第一“天条”：司机宪法。这是把“异心圆”变作“同心圆”的唯一路径。解决“人的问题”。
第二“天条”：战略聚焦。这是《孙子兵法》留给现代商战的最大一笔遗产。解决“事的问题”。
第三“天条”：全盲定律。乞求一次不跌跤未必用得着它，企求一世不跌跤舍此不能幸免。解决“路的问题”。
法则1：司机宪法
【原理（原创）】如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者、管理者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目标，司机才有资格收取车费——“乘客本位”是司机的“根本###”。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以，“金本位”成不了顶级管理者，“权本位”也成不了顶级管理者，“人本位”才有可能成为顶级管理者。
“司机宪法”适合于各级管理者：总裁、经理、部长、主管、车间主任、班组长……但凡带兵之人，但凡面向顾客之人，无一不需要遵守“司机宪法”。小守小成，大守大成，不守不成。
【案例】打造“企业生态圈”
一簇草一棵树有生态环境，一条鱼一头牛有生态环境，一个人一家企业也有生态环境。如果不把生态环境经营好，草树枯，鱼牛亡，人企灭！
描述企业存续状态，“价值链”稍显单薄，“价值星系”略嫌机械，所以，2003年8月，蒙牛在中国乳业年会上首次提出“企业生态圈”理论，借用“生态圈”的概念，赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性——这个“生态圈”好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈”。
牛根生曾说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收”——他点出了“企业生态圈”里的六类关键“乘客”。
他关照六类“乘客”的事例很多（例如，历年80%的年薪都用于“散财”），这里仅举一例：2001年，上海市场苦战告捷，“蒙奶”成为当地第一品牌，但经销商江红个人却没挣到钱——鉴于这种情况，老牛动用自己的红利颁给上海经销商江红40万元的重奖……此后，上海市场逐年精耕，成为蒙牛液态奶市场的“四面红旗”之一。
“生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。”
蒙牛有一段自创的“文化名言”（2003年）：
每个企业都有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业的“点对点的竞争”，而是一个生态圈与另一个生态圈的“面对面的竞争”。
2007年，马云先生参观蒙牛后，把这段话称作蒙牛文化的“第一号”。
老牛感言：
创业天条：“异心圆”变“同心圆”
2007年，有网友通过博客向牛根生提问：
在这里想请教您一个问题，对于目前有想法的年轻人，您能给他们什么好的建议吗，如何突破一些屏障，创业成功
牛根生用自己的亲身体验，回答了这个问题——
您问的这个问题，可以说没有答案，也可以说有无穷个答案。
我在这里只提一条参考意见，我把它称作“创业天条”：“异心圆”变“同心圆”。
这世上的企业，最初成立的时候情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不了几发子弹，就和正规军干上了。
可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚”。
企业的第一个战利品，也许只不过是锅盖大的一块蛋糕。可是，这第一块蛋糕的分割却很有学问。假如领头的将军切走五分之四，只给冲锋陷阵的众弟兄留下五分之一，你说下一次这个仗还怎么打？有的人抱怨，有的人怠工，有的人想走，有的人说闲话，这第二仗还没开打呢，人心就先散了一半。
创业天条（2）
所以，古人说“将欲取之，必先予之”；佛经也说“舍得，舍得，有舍才有得”。这世界上挣了钱的有两种人，一种是“精明人”，一种是“聪明人”。“精明人”竭泽而渔，企业第一次挣了一百万，80%归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有八十万。“聪明人”放水养鱼，他第一次挣了一百万，分出80%给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来的就是一千万！即使他这次把90%分给大家，自己拿到的也足有一百万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是一个亿。再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，“精明人”挣小钱，“聪明人”赚大钱。“精明”与“聪明”，一字之差，谬以千里。
创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。（2007年7月）
国夫感言：
你是“盘古”吗
“盘古开天”是写给所有创业者的最大“童话”。盘古的最大特点，在于他是与天地共生共荣的——“天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈”。那么，作为管理者的你，不管所在生态圈里是几个人，还是几万人，都要分清两个首要问题：
谁是你共生的“天”？谁是你共荣的“地”？
俗话说：“没有永恒的同盟，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”
抓好利益分配这个“纲”，生态圈活力这个“目”也就自动张开。
如何抓好利益分配这个“纲”？这里有两类“盘古”供你选择。
一是“公平型盘古”。合法、合理、合情地分配好“公共奶酪”，该得就得，该失就失，该多就多，该少就少……其分配制度的精神与目标只有一个：“所拿的=该拿的”。盘古也是其中一分子，该拿的一分不少拿，不该拿的一分不多拿。
二是“献身型盘古”。这种盘古具有“我不下地狱，谁下地狱”的献身精神，而献身的目的是为了让更多的人登入“天堂”，属于鲁迅所说的“民族的脊梁”。在利益分配方面，他与“公平型盘古”有所同有所不同，共同点是对他人公平，不同点发生在自我分配上：“献身型盘古”往往把属于自己的奶酪分割一部分给别人——发生在“公共奶酪”分配阶段的少拿，叫牺牲；发生在“个人奶酪”支配阶段的捐赠，是奉献。
国夫提出的“司机宪法”，阐明的是世界观问题；设喻的“盘古模式”，点拨的是方法论问题。
法则2：战略聚焦
【原理（合成）】同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。
老牛感言：
一生只做一件事
工作29年来，我只干了一件事：牛奶。
在我们厂区，最大一块标语牌写的是：“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。”它时时提醒我们要进行战略聚焦。
这8年来，无数的人向我“劝进”过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。
不仅如此，就是在乳业里，我们也尽可能采取聚焦策略。刚开始那几年，我们只做六七个产品。2000年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。”我没说什么。等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48万元的销售额！”阿弥陀佛，他40多个产品全年才销48万元，我的六七个产品那时已经销到2个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。
所以，做产品，最需要讲究的就是“优生优育”。生下鼠，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！
遍览六大洲，世界上大凡成功的企业，80%以上一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界500强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪……你如果什么产品都想做，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗许多个专业化队友呢？书包网 电子书 分享网站
创业天条（3）
同样的道理也体现在体育行业。试问在体育比赛上，射击、游泳、举重、滑冰、自由体操、篮球、足球、乒乓球，哪个世界冠军不是只做一个领域的项目？至今我还没听说过乒乓球冠军同时夺得举重第一，或者射击冠军同时拔得游泳头筹的案例。
所以，一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，在每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。
迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！（2007年1月）
国夫感言：
战略三段论
专业化与多元化，孰是孰非？众说纷纭。国夫认为，不妨采取“战略三段论”：种子多元化——核心专业化——再攀一座山。
初段：在你尚无核心业务而处筛选业务阶段时，不妨多元化——培植若干“种子业务”，以发现哪个“苗”可以长成参天大树——别忘了，老牛在创办蒙牛之前，是打算开“海鲜大排档”的，假设外力没去打破这一想法，又假设老牛跳进大排档便“从一而终”，那么，还会有横空出世的蒙牛吗？所以，在筛选业务阶段，倒是不应盲目专业化，而应多长几个心眼，以求“西方不亮东方亮”之效。
中段：一旦选定核心业务，就应借鉴《孙子兵法》的精髓——集中优势兵力攻其一点。人生苦短，即便目不交睫、唯书是读，一天读完一本，30年也只能读一万本，还不及一个大型出版集团一年所出的书呢！所以，做把锥子吧，点式突破！
尾段：假如你已经登上了一座山的最高峰，而且今后的事业将面临“使九分力，得一分高”的窘境，那么，你可以再攀一座山了（有限多元化），在这个新的山头上，你或许能够“使三分力，得七分高”呢！
法则3：全盲定律
【原理（原创）】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自
己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
【案例1】“民意”是另一道“圣旨”
据有关统计资料，1970年的全球500强，12年后的1982年就消失了13。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。
2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，当时14个省市20多个生产基地的干部积极参与，组委会共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者国夫有幸参与了这一活动，并获得第一名。
2006年，一项旨在“全员开脑”的提合理化建议活动在全集团大规模展开。其中，常温液态奶本部仅两个月就收到了9000多条合理化建议。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
【案例2】倾听“客户之声”
2007年12月7日，蒙牛总部圆厅会议室，座无虚席。这里正在发布蒙牛集团第四次“客户之声”调研报告。
什么是“客户之声”？顾名思义，来自客户的声音——对产品的褒贬，对团队的褒贬，对管理的褒贬，对服务的褒贬。它是杨文俊2005年尚在蒙牛液态奶本部总经理任上时的一项“发明”，2006年在他担任集团总裁后即在全公司展开。
为了保证调研结果的中立性与公正性，历次调研活动都是委托第三方机构——仁慧特智业完成的。其董事长李天田带领仁慧特调研班子，辗转于大江南北，往返于都市田园，在调研工具上年年都有新的开发。书包网 bookbao.com 想看书来书包网
创业天条（4）
“客户之声”百花齐放，百家争鸣：有肯定，有否定，有感动，有憎恶，有建议，有举报，有的话对事不对人，有的话指名道姓，一针见血，毫不留情。
例如，“你最感动的一件事”——
年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送《大国崛起》。
2.在我生日之际，大区经理代表公司特意从内蒙古运来一只烤羊，为我庆祝生日，让我终生难忘。
3.蒙牛业务员与我单位司机一起去送柜送货，并坚持半年以上。
4.七月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评”，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。
5.蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。
又如，“你不满意的事件”——
1.调度员××××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。
2.×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚”。
3.向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送……或者说没有货，完全是在戏弄我们。
4.桶酸，从外观看不如对手大，实际克数是一样的。
5.省经理×××不知道自己的权力有多大……点数，跟谁关系好就给谁，蒙牛应看能力而不是感情用人。
这样指名道姓，不怕打击报复吗？
不怕。2007年12月7日，在第四次“客户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘！”
凡是“客户之声”提出的问题，都要一一向客户作出回答；“客户之声”最终被“条条分割”至各子系统，采取“达成共识——群策群力——行动承诺——透明互动”的“四步法”，使其成为各系统自我完善的“引线”。
杨文俊继续说：“一方面，我们自己不说谁行谁不行，行与不行，由客户说了算；另一方面，我们一定要明白，我们能不能赢，由客户说了算！”
既然赢与不赢“根在客户”，那么，“客户之声”就成为企业不能不听的“指南之音”。
【备忘录】老板生活在“孤岛”上
一些时候，老板是信息最全的人；而另一些时候，老板又是信息最偏的人。好消息一般会追着老板走，坏消息一般会绕着老板走。这里所谓“老板”，既包括企业最高领导，也包括部门负责人。
有一次公司开生产经营例会，国夫听说了一件不可思议的事：一位本部经理的车“泊位”不佳，挡住了其他车辆的进出通道；他的部下要出车，居然不敢将“挪车之求”直接向这位经理陈明，而是通过第三方“转陈”（并言明不敢直接和经理说）。
还有一次，一位在其他单位从事秘书工作的朋友向我请教，说公司正在操作一个大项目，老板派他去协助，但他无意中发现项目负责人有一起舞弊行为，“我是否应该向我的老板汇报？我如果汇报了，这不等于把×××给卖了吗？”我听了心里感到好笑：你到底选择和公司做同盟，还是选择与舞弊者做同盟？你到底选
择出卖公司，还是选择“出卖”舞弊者？对于你的老板来说，如果连你这个贴身秘书都是靠不住的，请问他还能依靠谁？——但我心里这么数落，嘴上却没有这么尖刻：“如果是我，我会告诉老板的，因为这关系到下一步的决策，压住不报有可能会带来更大的损失。”
我们还会不止一次地碰到这种情况：领导在会上讲了一个方案，大家集体通过；但会议一结束，就会有人私下表达某种忧虑。这种“会上不说，会后乱说”的行为，其缘由多数时候并非源于毛泽东所说的“自由主义”，而是源于另一种主义——“胆怯主义”，会上不敢说。
对于多数人来说，顺着上级说话犹恐不及，干吗要逆着上级顶牛呢？“为尊者讳”是中华民族几千年的文化传统。在这种文化大背景下，如果位卑者当众指出位尊者的“不是”，就有可能产生一个“取心”问题；不管是位尊者还是位卑者，只要有一个人“取心”，就会出现“照镜子效应”：你笑他（“镜子”）也笑，你哭他也哭，你不尴不尬他也不尴不尬——几个回合折腾下来，双方关系就有可能每况愈下了。
创业天条（5）
外国的月亮其实也并不比中国的圆。大家还记得契诃夫的小说《小官员之死》吧？写的是一个小官员在看戏时，不小心给前排就座的将军的脖子上溅了点喷嚏沫。本来将军不以为意，但小官员却“取心”了，为此胆战心惊，一再向将军道歉；起初将军还礼貌回敬，最后由于被扰得看不成戏，不由暴怒；这下更引发了小官员的极度恐慌……终而致死。
害怕言语不当，害怕得罪上级，积极报喜消极报忧，这是所有员工的共同心理。
所以，身居高位的人其实是生活在一座“孤岛”上。如果不勤于调查研究，不善于开辟信息通道，那么，“变形信息”就会像海水一样包围住你——耳朵所听到的往往是消音器滤过的枪声，眼睛所看到的往往是陷阱上浮铺的玫瑰，鼻子所闻到的往往是毒蘑菇发出的芳香……
必须时刻警惕自己的“盲点”！
老牛感言：
要通过“扫盲”防止“自己打倒自己”
2003年末，牛根生在客户大会上的讲话中曾说：
企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国三十多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
2006年，牛根生在客户大会上再次感慨：
这次参加客户大会，有很多的新客户，95％的客户我不认识。告诉大家，现在世界上任何一个地区、机构要想打倒蒙牛不太可能，但是如果自己打倒自己可能性极大，尤其是内部的机制。企业一旦大了，大企业病或多或少在所难免，包括我们在座的经销商，很多人在做小生意时非常不错，一旦大了，问题就来了。为什么呢？关键是自己看不全、瞅不清了。这就要靠机制和制度来“扫盲”。
国夫醒语：
“肉食者”要明，“素食者”也要明
“全盲定律”所警示的可不仅仅是决策者要明，而是执行者也要明——双明！全明！
虽然这世界“先知先觉”的永远只是少数人，但执行却是要由多数人来完成的，所以，“全明”非常重要。
一种情况，先知先觉的是“肉食者”，那么，他必须让“素食者”由“盲”转“明”——他让大家心服、口服、手服、脚服的历程就是决策民主化的过程；要是底下人不理解、不配合、不努力，即使是个100%的完美主意，执行起来也会100%地走样。
另一种情况，先知先觉的是“素食者”，那么，必须有路径保障他的声音直达决策中枢，使“肉食者”由“盲”转“明”，否则，就将酿成一场灾难。
有无相生（1）
本章讲述有形资产与无形资产的三种互动状态——
无中生有：“题好文一半”，好名字能催生好资产，不要让你的企业败在“名字”上。
有中生无：有的人做事常出新闻，有的人做事总无新闻。为什么？把“有形资产”与“无形资产”绑到一起做，这种老谋深算，能让你“花一份钱，办两样事”。
有无相生：资产可以变品牌，品牌也可以变资产，有无循环，“参观也是生产力”。
法则4：快嘴品牌会说话
【原理（原创）】衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地说出了“品牌基因”。同等条件下，好名字比赖名字更容易给企业创造效益，此即“无中生有”。
【案例1】名字与机遇
据俄罗斯《观点报》报道，名字对人的命运可能有一定的影响，这种影响并非来自神秘因素，而是来自社会因素。
西方社会学家通过调查发现，名字位于英文字母表中前半部分的人，一生比较顺利。谜底很简单，因为这些人的名字在上学时按照字母顺序常被排在前面，从而使他们有一种领先于人的良好感觉，因此就更加努力，这无意中为他们走向成功奠定了良好的基础。当毕业走向社会后，他们也要填写各式各样的表格，而所有表格中的名字也是按字母顺序排列的。公司在招聘工作人员时，总喜欢从前面开始，这样名字排在前面的人被选中的几率就高。
英国医生在行医时也发现，患者在就诊时一般也是按名字字母顺序排队，这样，名字的字母顺序排在后半部分的人总是落在别人的后面，容易上火生气，这对一个人的健康也是十分不利的。
美国大学教授卓尔金发现，一个人拥有好名字，有助于在生意中取得成功。当然也有因为名字在生意场倒霉的人。例如，俄罗斯人伊万伊万诺夫在与合作伙伴签署协议时，许多人会认为他将自己的名字写了两遍，从而认为他是一个做事马虎的人，因而不愿与他继续合作。有一次，他甚至为此丢掉了一单55万美元的生意。
另外，还有人作过试验：同样一组作文，分别冠以顺口的作者名，再分别冠以一组绕口的作者名，分别让陌生的老师评分……没想到，阴差阳错，统计结果表明：名字顺口的学生比名字不顺口的学生平均得分高出一个等级。
【案例2】“蒙牛”名号的由来
人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪根线头拉开整个线团的？
多数人抓的是有形资产的“线头”，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头”。
蒙牛在起名过程中的“头脑风暴”，就是首抓无形资产的一个杰出事例。
据蒙牛副董事长邓九强回忆：
牛总在伊利被架空后，为了试探在伊利体制内继续做事的可能性，于是办了“海鲜大排档”。这时候，作为郑和牛共同的朋友，我劝过老郑：“像牛根生这种性格的人，你不让他做点事是不可能的，顺水推舟吧……”但事与愿违，“海鲜大排档”的事还是被搅黄了。这时候，牛总就下决心出来做事了。
那时，我和牛总乘火车去北京——牛总有个毛病，一上火车一上汽车就瞌睡，但这次变故后，他不瞌睡了——当时，我和他在硬卧车厢不能拉话，怕影响别人睡觉，就跑到车厢与车厢的连接部位，一直拉话到凌晨四点。
创立蒙牛前的起名工作至少经历了三个月，牛总起先是向自己认识的朋友、教师、策划人、社会名流私下征名，这样征来的名字大概就不下50个，但还是没有满意的；后来，就召集我们一次又一次地开会，会议的内容是多方面的，但起名一直是其中的一项重要议题。
写新闻的人都知道，“题好文一半”，也有倒过来说的，“文好题一半”。老子的《道德经》说：“道可道，非常道；名可名，非常名。”我国古代有名家、名实论，还有“师出有名”、“名正言顺”之说。蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。
据了解，牛根生之所以对起名工作这般重视，与他“身在伊利”时的一次经历有关——有一次，在一个全国性###上，有人问牛根生：“你在哪工作？”牛答：“伊利。”对方又问：“你在新疆伊犁工作了几年？”牛哑然。书包网 txt小说上传分享
有无相生（2）
事实上，“伊利”最早是回民奶食品厂所生产的一种雪糕的名字，因为卖得出了名，企业改组股份制时，就把公司名字叫成了“伊利”。
鉴于这一前车，在给蒙牛起名的过程中，牛根生格外慎重，他向与会人员强调了几个简单的规则：一是字数要少，两个字能说明问题就不要用三个字，易听易记；二是要体现牛奶特点，比方叫“吹牛公司”，就既与“牛”相关，又在吸引注意力上具有石破天惊之效；三是体现草原概念，比如车牌的地域标志，“蒙A”、“蒙B”就是内蒙古，“京A”、“京B”就是北京，“沪A”、“沪B”就是上海……
于是，人们在“蒙X”、“蒙Y”的组合中，顺理成章地导出了“蒙牛”。
大家都叫好。
唯独牛根生不叫好。他说：我姓牛，叫“蒙牛”有“家企业”的嫌疑。
此前，他曾一再表示：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。
还有个名字也进入视线：蒙奶。但“奶”是上声，“牛”是阳平，读起来，“蒙奶”的力度不如“蒙牛”的力度大。
一时僵持不下。有人出主意，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后集体投票，哪个得票高，就用哪个，一次了断！结果，在备选的十几个名字中，“蒙牛”独占鳌头。
至此，“蒙牛”之名一锤定音！
“蒙”——内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。
“牛”——奶牛，牛奶。背后是：牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。
【备忘录】牛氏工作法
随着采访的深入，国夫发现了两个小插曲。
一个小插曲是，当时有的团队成员是反对为起名而这般兴师动众的。尤其令人意外的是，策划人孙先红居然是反对得最厉害的一个。他说：叫什么名字都一样，叫个“XX蛋”也一样，费那个劲干什么！
这样看来，国夫在《蒙牛内幕》中所记载的关于“由澳牛导出蒙牛”这个细节是与事实不符的，属于偏听误记。事实原貌是：提出“蒙牛”这一命名方案后，有人担心工商局不给注册，于是才引出了“澳牛不也注册了么”这一话题——这个论据，在到工商局正式注册时，果然发挥了重要的“判例”作用。
另一个小插曲是，在牛根生因为自己姓“牛”而对起名“蒙牛”提出异议时，邓九强插话说：我们现在是给企业起名字，所以，只需要从一个角度考虑问题——这个名字对企业好不好？好，我们就用；不好，我们就不用。我们不要管谁是这个公司的总裁，给企业起名字就只和企业挂钩，不要和个人挂钩，现在是“牛”总裁，将来换了“羊”总裁呢？如果仅仅因为现任总裁姓“牛”就不准企业名称带“牛”字，那么，我们就把公司未来发展的手脚给捆住了。
工会主席白君回忆说：“当时中意‘蒙牛’，还有一个原因：它的谐音是‘猛牛’。”
从以上起名的过程，国夫产生了一个疑问：从牛根生制定的规则中，是较容易导出“蒙牛”这个名称的——他自己难道就没想到这个名字吗？（而且，“吹牛公司”中的“牛”不忌讳，“蒙牛”中的“牛”为什么就忌讳了呢？是因为叫“吹牛”时不容易把注意力停留在“牛”上，而叫“蒙牛”时容易把注意力停留在“牛”上吗）？
这可能要算一个悬谜了。
有很多次，国夫见识过牛根生的特殊工作法——“牛氏工作法”：第一步，牛提出一个新奇甚至绝妙的创意；第二步，牛就这
个创意与有关部门的负责人深入沟通，取得100%的默契；第三步，拿到会上讨论，但牛根生会开门见山地宣布，这个创意是那个部门负责人提出来的。（注意：牛把自己所出的好主意假托到别人身上了）
牛根生就是这么出人意料，他的这一工作法，大概是为了把“要你做”变为“我要做”吧；同时，也可以避免“因为是一把手提出的，所以不好批评”这种“决策一边倒”现象的发生。
【案例3】蒙牛中国牛世界牛
2002年2月，国夫到蒙牛工作不满两月，消协的同志找上门来，想让蒙牛在《特刊》中刊登一幅广告。
一番斟酌，国夫写就一篇标题为《蒙牛中国牛世界牛》的短文，其中最核心的两段内容为：书 包 网 txt小说上传分享
有无相生（3）
“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。
牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。
2002年3月，该文连同标题一同发表。
从此，“蒙牛中国牛世界牛”成为代表蒙牛“战略三部曲”的一句口号，漂洋过海，响彻世界。这里的“牛”，客观上具有“三关意义”——既代表乳业之“牛”，也代表事业之“牛”，还代表精神之“牛”！
有时候，也会把词句稍微变换一下：“内蒙牛中国牛世界牛”，“草原牛中国牛世界牛”。
总之，蒙牛的这张“名片”，简明扼要地勾勒出了公司的“战略蓝图”，成为具有广泛流传价值的标准“自画像”。
这句口号对其他产业也提供了一定的启发意义。2007年10月12日，战略专家李兴旺教授（曾深入宁夏对“宁夏红”品牌进行专题调研）在自己的讲座中介绍“宁夏红中国红世界红”这一枸杞产业的典型案例时，就曾推断说，宁夏红的这句口号应该是借鉴“蒙牛中国牛世界牛”的产物。
国夫醒语：
名含基因吗——快嘴品牌哑巴品牌歪嘴品牌
衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，我把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。“歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。
“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的关于“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫做“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的广告费何止百万、千万！
法则5：有形无形两平行
【原理（原创）】企业是一列火车，有形资产是一条铁轨，无形资产是另一条铁轨。
【案例】高科技乳品研究院、高智能化生产基地的诞生
2007年7月，蒙牛“高科技乳品研究院、高智能化生产基地”投入使用。
其中的“高科技乳品研究院”是亚洲最大的乳品研发中心，“高智能化生产基地”拥有目前世界上规模最大、智能化程度最高的生产车间……一时间，在全国、全球捕捉了无数的眼球，为“世界乳都”的建设拉开了序幕。
这个项目是2005年8月提出的，计划投资10亿元。但直到2006年1月，管理层的意见仍然不统一。反对的声音是含蓄的，但都是实打实的数据：一是每日新增加工能力2000吨，奶从哪来，增加奶牛也得四五年的功夫；二是本地市场已趋饱和，需在外地销售，让工厂远离市场，岂不是人为增加成本吗？
但牛根生的结论是“非做不可”。给出的策略是：第一，汰旧换新，紧缩一部分早期工程，让牛奶向高智能化生产基地转移；第二，纯牛奶与功能性乳饮料并举，减轻原奶压力；第三，与时俱进，推动周边市场的升级发展。这样，两个矛盾迎刃而解。
接着，牛根生为“高智能化生产基地”的建设确定了高规格——做到“八化”，即国际化、智能化、规模化、立体化、展示化、人性化、差异化、系统化，将其建成全世界规模最大，科技含量最高，集生产、科研、培训于一体的现代化生产基地。
事实证明，蒙牛不仅得到了“生产基地”这个有形资产，也得到了“世界第一”这个无形资产，为实现“把内蒙古建成世界乳业中心”的目标奠定了坚实的基础。
栽种一粒，收果两枝。这就是蒙牛。
老牛感言：
抛弃“等值模式”，创造“超值模式”
做无形资产的办法很多。比如，通常人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场，这样，花出10个亿得到的还是10个亿，这是“等值模式”……书 包 网 txt小说上传分享
有无相生（4）
而蒙牛一般不做这种“一箭一雕”、平进平出的买卖，我们要做的是“一箭双雕”、以一换二的生意，所以，该出手时就出手，建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产——我们花出10个亿得到的是20个亿，其中有形资产价值10个亿，附带地还获得了10个亿的无形资产——你想想，让消费者觉知世界上最好的工厂在你这里、最好的牧场也在你这里、最好的牛奶还在你这里，这个无形资产还不值10个亿？
这是一种“超值模式”。（2007年6月）
国夫醒语：
有形资产在企业手中，无形资产在消费者心中
有形资产掌控在企业手中，无形资产烙印在消费者心中。每个企业都要学会“平行哲学”：有形无形双推进，有形无形互催生（“以有形换无形”，反过来再“以无形换有形”）；任何只重视一极不重视另一极的企业，都将是“跛脚企业”。
老子说：“有无相生，长短相形，难易相成。”普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得一席之地。事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。
去吧，打造一份“冠军资产”（哪怕只是在狭小的领域），这不是好大喜功！奥运赛场，冠军与亚军的“现实差距”也许只有一步，但在人们心目中的“品牌差距”超过十万八千里！“创纪录”的有形资产与“不创纪录”的有形资产，“现实差距”也许不大，但它们衍生的无形资产却有天壤之别。
法则6：参观也是生产力
【原理（原创）】百闻不如一见。人获取的信息，三分之二是靠眼睛。如果你足够美丽，魅力100分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。
【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线
蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。
任何一个团队，只要提前预约并带上有效证件（一是参观团队太多须预作排期，二是出于安全考虑），就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，高科技乳品研究院、高智能化生产基地、万头奶牛国际牧场……中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产流程尽收眼底，这被称作“透明化管理”。
一座座厂房坐落在“草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，荟萃古今文明的标语牌，尽收眼底。
每天都有消费者前来参观。
除了自然接待，2004年至2005年，公司还举行了盛大的“草原游”活动。
蒙牛分布于全国20多个省级行政区的约30个大型生产基地，也在不同规模地接待参观者。
人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。
与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。
这里还接待了多位国家领导人及国际友人。
日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说——“知己知彼”是商务活动的基本前提，客户已经是“知己”的，到了你这里你就有义务帮他达成“知彼”——参观的过程也就是让客户“知彼”的过程，消除信息的不对称性……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
【备忘录】“参观也是生产力”的提出背景
有一次，牛根生总裁在生产经营例会上激情讲述参观带来的深远影响，脱口而出：“参观是最大的生产力！”后来自觉不妥，改为“参观也是生产力”。
事实上，牛总把参观当作生产力起于伊利时代。据在伊利担任过行政副总裁的胡苏东介绍——
在（伊利）盖冰淇淋第一期（工程）的时候。牛总就说：“我不仅是盖厂，而且是给人看的。”
一期冰淇淋的设计，已经有了一个参观台，弄了一个大铁梯子（由此可以登上参观台）。有时候，玻璃窗模糊，因为里面气大……这虽然很差，但这是萌芽。
二期设计了参观通道，就方便了。
这是“参观也是生产力”的来源。
在那个地方，我们接待过（按：胡苏东列举一系列领导人及名人）……我是管接待的。
“参观也是生产力”，他在一期的时候就想好了。
1997年7月，我们去西藏开会，布达拉宫。下了轿车，呀，伊利火炬！
当时，我们车上的代表有40多个人。我把当时冰柜里的火炬全部买下，花了一百四五十块钱，每根三四块钱，给所有人发，不够，我当时没吃上。
冰淇淋是深冻产品，零下十几度都不好存，需要零下二三十度，否则受压易变形。（那时候运输条件也不好）这么腿短的产品，他能够卖到拉萨……为行业开辟了广阔的冰淇淋市场……可以说，他是“冰淇淋的教父”。
老牛感言：
参观赢得“两张嘴”
蒙牛的成长，参观有一大份功劳。学者参观后，写进著作了；教师参观后，带进课堂了；外商参观后，投进股本了；记者参观后，播进媒体了；消费者参观后，买进产品了……
把参观做到位，品牌将深刻地“烙”在消费者心中。
把参观做到位，我们将赢得“两张嘴”：一张是消费者的嘴（吃），一张是媒体及社会舆论的嘴（说）。（2005年11月）
国夫醒语：
警惕“反生产力”
参观既可以成为生产力，也可以成为“反生产力”：做好了，“百闻不如一见”；做不好，“百见不如一闻”！
硬头哲学（1）
当今企业的竞争，不是钱与钱的竞争，不是物与物的竞争，而是脑袋与脑袋的竞争。
法则7“目标倒推”是超常规发展的必由之路，其以法则8“三力法则”所述的“资源向头脑集中”的整合之道为前提，但“木桶理论”正在把大量资源导向独木桥，法则9“长板定理”奉劝你丢掉思想包袱，放腿阳关大道。
法则7：目标倒推
【原理（原创）】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度才做到6亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，这可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。甚至有人私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了2002年，当蒙牛销售收入达到167亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
2005年，蒙牛销售收入突破百亿大关，实现108亿元；2006年达到162亿元；2007年1-6月更是“半年突破100亿元”，成为中国乳业的总冠军。
回过头来看，2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
老牛感言：
只修改手段，不修改目标
目标决定行动。如果你确立的目标是100，就会以100的导向行动；如果你确立的目标是60，就会以60的导向行动。
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段和措施。因为我们目标坚决，“导弹——目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为全世界的资源都是共享的。日本是没有资源的国家，它缺什么呢？什么都不缺！只要有市场经济的头脑，什么都不缺！（2002年6月）
国夫醒语：
目标倒推：“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭
邯钢的成功来自“成本倒推”，蒙牛的成功来自“目标倒推”。
第一层面，目标是企业之“头”，有了头，躯干、四肢才能谋定而动，而非盲动。
第二层面，国夫所概括的“目标倒推”法则是一种超常规、跳跃式发展手段，它的精神实质可以概括为12个字：目标超常，反向推演，资源倒拉。这是“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭，学习如此，工作如此，办企业如此。书包网 电子书 分享网站
硬头哲学（2）
法则8：三力法则
【原理（原创）】世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和脑力；资本社会，财力可以雇佣体力和脑力；信息社会，脑力可以整合财力和体力。
【案例】财富就在脑袋里
千百年来，都是脑力给财力打工，正如《增广贤文》所言：“有钱道真语，无钱语不真；不信且看筵中酒，杯杯先敬有钱人……”但老牛却试图“无钱道真语”，并把“钱袋向脑袋靠拢”的设想化为现实。
外界传言，牛根生有一“痛”一“狂”。
一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。
一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。然而，尽管老牛当时资金实力很差，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。
我不为资本打工，那就让资本为我打工吧。
1999年6月10日，蒙牛决定从有限责任公司改组为股份有限公司，募股开始。
消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱着实不少。摊到桌上，点一点，整整28万元。
他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根知底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。
尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。
还有一位大富翁，张口要入500万！不收。退而求其次，300万；不收。100万；还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了30万元。
当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。
老牛感言：
你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御
2002年2月，蒙牛产品进入香港市场；7月，牛根生到香港指导市场时，提出了“五个大规律”。下面是国夫当时所作的整理：
第一个大规律，做点不做面。
“直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到10％的成果，那是不行的。”因此，蒙牛在香港首战告捷，总结成功之道不可以总结十条，不可以平均用力，而要找出最本质的一条全力以赴加以推广。
第二个大规律，做快不做慢。
占领市场就像夺取阵地，“要是每隔五分钟打1发炮弹，那么就是打上一万年，那也白搭；一秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”。“你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去。”书包网 bookbao.com 想看书来书包网
硬头哲学（3）
第三个大规律，一次成功。
类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
第四个大规律，三力法则。
你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的还要多得多。
第五个大规律，边缘出奇迹。
两个学科交叉产生新学科，两个物种交配产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。
国夫醒语：
“硬头”二法
第一种，“长”一颗硬头；第二种，“安”一颗硬头。
法则9：长板定理
【原理（原创）】一个人，一个团队，一个企业，大多数情况下应该盯住“长板”，而不是“短板”；让“长板更长”的理念，将胜过让“短板变长”的理念。
“长板定理”也可以叫做“反木桶理论”。只是，这里的“长板”并非指“木桶的长板”。
【案例】蒙牛的“长板”在哪里？
先说牛根生。乳业是他的长板，所以，别人不让他做“海鲜大排档”，实在是上天赐他礼物：“没有得到想要的，你将得到更好的！”
再说团队。假如在蒙牛管理层成员中可以不断找出能力最差的那个人（短板），那么，换掉那个人，与换掉牛根生，怎样做对公司的影响最大？结论不言而喻。这也从反面证明：焦点在长板，而不在短板。
再说企业。冰淇淋产品中，“绿色心情”卖得好，“心花样”卖得不好，是该“猛补”心花样呢，还是“大展”绿色心情呢？——事实如您所料，“绿色心情”做成了系列产品，“心花样”退出市场。
连市场的选择都是率先问津“长板”。蒙牛一面世，就集中火力猛攻中国牛奶“四大制高点”——改革前沿深圳，伟大首都北京，最大城市上海，国际跳板香港——仅用两三年时间，一一做成第一品牌，然后“一线插旗，二线飘红”，在中心城市的强大辐射下，二、三线城市所向披靡，仅七八年时间便成为中国乳业的总冠军，并夺得液态奶销量全球第一的桂冠，跨越了世界乳制品企业需要一百年才能走完的历程！
国夫醒悟
“长板定理”VS“木桶理论”
“长板定理”是国夫早年针对“木桶理论”提出的，2005年10月应Lnoppen（诺本商务）之邀在上海演讲时首次对外发布。
“木桶的盛水量取决于最短的那块板，而不是最长的那块板”——这就是“木桶理论”。它让人们盯住“短板”！事实上，这个理论正在制造误解与灾难。
国夫认为，在大多数情况下，人们应该盯住“长板”，而非“短板”。仔细说来，木桶理论既不适合“个体论”，也不适合“团队论”，而仅适合“流程论”。
1.个人要盯长板。就个体讲，一个人的成功，是让长板更长的结果，而不是弥补短板的结果。例如，在音乐、体育、美术三样中，如果一个人最擅长体育而最不擅长美术，那么，他难道要拼命弥补那个“美术短板”吗？——当然不是！他应该努力加长“体育长板”。否则岁月蹉跎，终将一事无成。可见，木桶理论不适合“个体论”。
2.团队要盯长板。就团队讲，两组人拔河，胜负取决于队伍中力量最小的那个人吗？显然不是（取决于合力）。在企业中，一个班子五个人，成绩也主要取决于“拇指”，而不是“小指”，能人可以弥补庸人。可见，木桶理论也不适合“团队论”。
3.流程要盯短板。实际上，木桶理论只在一种情况下才适用，那就是线型工序之间，即当下一道工序的结果以上一道工序的结果为前提的时候，所有的问题就有了“株连效应”。例如，如果你用一颗臭鸡蛋做菜，那么，无论怎么炒、蒸、煮、炸，出锅后仍然是一颗臭蛋，这就是“最短板决定”的典型代表。可见，木桶理论实际上是“流程论”。
企业发展有主要矛盾，也有次要矛盾。眉毛胡子一把抓，必输；把主要精力集中在解决次要矛盾上，更惨；把主要矛盾解决好了，次要矛盾迎刃而解。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网
硬头哲学（4）
【备忘录】“木桶理论”是一个伪命题吗？
有一次，在国夫提到“木桶理论”的局限性时，一位知名企业家表示：“木桶理论”是个伪命题。他说：“这世上谁见过一部分板长、一部分板短的畸形木桶？拿一个根本不存在的东西说事，这种理论能靠得住吗？‘如果时间能够倒流，那么死人也会复活’，但这可能吗？前件假，后件必假；前件真，后件必真。”（按：此种说法不够精确。在充分条件假言推理中，否定了前件，由此并不能否定后件；在必要条件假言推理中，肯定了前件，由此并不能肯定后件；只有在充要条件假言推理中，才存在“否定前件必能否定后件，肯定前件必能肯定后件”的情况。）
国夫表达了不同意见：畸形木桶在现实生活中是可能存在的。比如，十块木板制成一个木桶，某天其中一块木板折了三分之一，这时候，盛水量就取决于那块只剩三分之二的短板了。
事实上，我小时候是个放羊娃，经常往铁槽、瓷盆里灌水饮羊，用久了，铁槽裂开一条缝，瓷盆打烂一个角，最后只好都用石块垫高一侧，以求多盛点水。
但畸形木桶能够存在是一回事，能否用畸形木桶推演企业发展规律则是另一回事。
木桶理论所隐藏的逻辑关系其实是一个“三段论”。大前提：“所有木桶的盛水量都取决于最短板。”小前提：“所有企业的发展都如同木桶盛水。”结论：“所有企业的发展也取决于最短板。”由于小前提是一个比喻句，而“所有的比喻都是蹩脚的”，因此，这个三段论实际上是无效的。
法则10：两栖战略
【原理（原创）】完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”。
一个伟大的企业，一定是坚持“两栖战略”的企业：一条腿伸在红海中，一条腿伸在蓝海中；既是一个伟大的“自主创新者”，又是一个伟大的“集大成者”。
【案例1】蒙牛崛起于“红海”
在蒙牛的业务结构中，纯牛奶业务的比重高达60%左右。
在蒙牛诞生之前，纯牛奶便是乳品行业里最普通的业务，也是利润最低的业务。但蒙牛一头冲进这片“红海”，只用了短短8年时间，便使自己成长为全球液态奶冠军。
这是一块被称作“只占份额，不占利润”的微利市场。
但正是靠着这个在红海里左冲右突打拼出来的平台，靠着“愿每一个中国人身心健康”在消费者心目中铸就的品牌，蒙牛步步为营地向高端发展——“红海业务”成了滋生“蓝海业务”的根基：第一赢得了研发力，第二赢得了市场力，一旦有了某个创新产品，便会如天雨一般，一夜间“倾盆”到全国的角角落落。
2005年诞生的自主研发产品“特仑苏”，就是一个例证，它迅速占据了中国高端牛奶70%的市场份额。
蒙牛的实践表明：如果你在“红海”里软得站不住，那你踏入“蓝海”的宏图多半会化作“空中楼阁”——不会走，“飞”的事想也甭想。
【案例2】特仑苏为亚洲争光
2006年，第27届世界乳业大会在上海举行。在这届大会上，蒙牛成为国际乳坛上的一颗耀眼明珠：在全部三个奖项中，代表中国乳业入围的三个产品全部来自蒙牛——特仑苏，早餐奶，酸酸乳。最终，特仑苏夺得世界乳业最高奖：产品创新奖。
这是四年一届的世界乳业大会历时104年来，亚洲地区的企业第一次夺得全球乳业的最高奖（之前曾有日本的产品入围，但未获奖），不仅是中国企业自主创新历程上的一个里程碑，也是亚洲企业自主创新的一个标志性事件。
牛根生回顾说：“蒙牛2004年建第一个国际示范牧场的时候，我就在构想生产‘中国最高端牛奶’，它的价格是普通牛奶的3倍、4倍、5倍！有市场吗？没作过试验，但直觉上感到可行：小平同志说‘让一部分人先富起来’，对应在健康领域，就应该‘让一部分人先喝起来’。这就是今天的特仑苏，它成功了。如果不走这一步，在全球乳业的竞争格局中，中国乳业的自主创新就不可能实现2006年的后来居上。”
事实上，“特仑苏”还有一个姊妹篇——“六特乳”。这两种高端牛奶的主要区别是在销售渠道上：“特仑苏”通过现代商超售卖，而“六特乳”走的是直销、特供之路。书包网 txt小说上传分享
硬头哲学（5）
2007年，蒙牛建起了中国第一个高科技乳品研究院，为早日实现把呼和浩特建为“世界乳都”、把内蒙古建成“世界乳业中心”的奋斗目标，积极抢占研发制高点。
老牛感言：
强大强大
大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。
实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球34的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但从长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网
硬头哲学（6）
第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，再由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！（2007年9月）
国夫醒语：
两栖战略VS蓝海战略
国夫之所以提出“两栖战略”，是因为“蓝海战略”值得商榷：
第一，竞争（红海）是常态，无竞争（蓝海）是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
第二，微利化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥暴利化。
第三，蓝海必然转化为红海。现在的“红海”，都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
第四，红海是培植蓝海的摇篮。一个不参与红海竞争的企业，怎么可能发现蓝海，又怎么会有实力开辟蓝海？
第五，蓝海要依托红海。红海是确定的，蓝海是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的（在瞬息万变的商业环境中，哪一次新尝试不是胜负难测）；一个企业如果只有蓝海业务，没有红海业务，一旦翻船，便一切玩完，反之，若兼有“不沉的红海”做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的企业具有“再生功能”。
因此，在现实环境中，完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。
一个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”：即一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中，永无休止地前进着。
僧借佛光（1）
企业永远是唐僧，不可能是佛祖。无论多么了不起的企业，保持创业心态则生，端起守业架子则死。也就是说，永远走在“取经”的路上。
“僧借佛光”不是成语，是国夫1999年新造的一个词，但它所言的道理是存在的。
企业面前的“佛”有三尊：一是同盟，二是榜样，三是百姓（顾客）。
本章中，“王妃原理”讲的是结交同盟军的学问，“新拿来主义”讲的是师法榜样的技能，“送去主义”讲的是与顾客互动的方略——当然，都只点了“一”，举一反三的工作，还得靠您自己。
法则11：王妃原理
【原理（原创）】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。
【案例1】与摩根共舞
在海外上市之前，蒙牛进行了私募。选谁做同盟军呢？
眼睛先是盯在国内。然而，“新希望”热情而来，却欲控股，不欢而散。鄂尔多斯本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。
正好这时候，外资投行找过来。牛根生说：好，竞争队友不让拿人民币，咱们这次就拿点美元、英镑、港币……
经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国摩根等投资者作为自己的合作伙伴。
国际投资者并不了解蒙牛，即便了解也难以达到信任的地步；但摩根选择合作伙伴的谨严审慎是全球闻名的，凡被其选中者，一要具备“行业领袖”的属性，二要具备“高速成长”的特征——在与蒙牛结盟前，摩根先后11次深入蒙牛，进行了最严格的考察与审计——因此，摩根的审核就等效于国际投资者的共同审核，于是，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。
2004年6月，蒙牛在香港上市，创造了当年最高的认购率，成为IPO市场由低到高的转折点。
如果没有摩根，“2004年度最佳IPO”的桂冠也就不大可能落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的“介绍信”和“身份证”。
【案例2】䲟鱼模式
无独有偶，《科学投资》杂志刊登过与“王妃原理”颇为类似的“䲟鱼模式”：
找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
温州临海，据说温州人对鱼类的习性极为熟悉。在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是䲟鱼。䲟鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以䲟鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它、能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示，聪明的温州人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的产品。企业最初通过推销成为中国一家著名摩托车企业的产品配套厂家，之后又与这家大型企业进一步合作。1992年，双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司，注册资金600万元，立峰占股70％，这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“䲟鱼”，几年时间产值就翻了三番，规模与效益比合作前扩大了10多倍。
随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为一个独立的摩托车整车生产企业，“䲟鱼战术”大告成功。
僧借佛光（2）
国夫醒语
嫁王先得自己靓
虽然牛根生提出的“王妃原理”讲的是“成妃策略”，但多数时候其实并不是“妃”选择了“王”，而是“王”选择了“妃”，所以，打铁还须自身硬，嫁王先得自己靓——在十万个候选者中，你能不能鹤立鸡群？
法则12：新拿来主义
【原理（原创）】一切伟大的领导者，都是伟大的学习者。过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选！这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有重新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”——这是过剩经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。
【案例1】随变：筛于西方，栽于东方
在冰淇淋产品的研发上，蒙牛既是一个“创造主义者”，也是一个“新拿来主义者”。从拿的方面看，它不从国内拿，而从国际拿；不是简单拿，而是有所创新地拿——拿来之后，加入自己的“新元素”。
创造国内单品销量第一的“随变”冰淇淋就是从国外“拿来”后，与中国特色嫁接的结果。
国外的那个“原型”，非常畅销，长盛不衰。所以，这也是在几百几千个“候选原型”中“先挑选，后占有”的结果。
【案例2】小提手拉动大乳业
2002年2月，时至春节，时任液态奶事业本部总经理的杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。由于当时是购物高峰，很多汽车无法开进超市停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有往返好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车，这一细节引起了杨文俊的重视。
在一次偶然的机会里，杨文俊购买了一台VCD，往家拎时，拎出了灵感：一台VCD比一箱牛奶要轻，厂家都能想到在箱子上安一个提手，我们为什么不能在牛奶包装箱上也装一个提手，使消费者在购物时更加便利呢？这一想法在会上一经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施。
这个创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿——小小的一个提手，不仅拉动了蒙牛，而且拉动了一个行业。
老牛感言
创造与集成是“两条腿走路”
创新有绝对创新，也有相对创新。“自主创新”是绝对创新，拿来主义的“集大成”是相对创新……总之，古代现代，东方西方，生物界非生物界，凡是好的东西，不分彼此，为我所用，这就为卓越超凡提供了前提。
对于一个理想的企业来说，个体成员的“排异反应”不宜过强，否则就会变成“听你的”还是“听我的”之类的意气之争，科学的做法是，不是听“谁的”，而是听“正确的”；群体组织的“排异反应”也不宜过强，世界上每天产生的新思想、新技术、新模式、新事物，比组织内部多一万倍、十万倍，如果不学习，不借鉴，不集成，闭门造车，那么，别人已经进入飞船时代了，你可能还在地上匍匐。
人每天都得吃东西，如果不吃东西，连内部的创新也无法完成，反而只能“创败”——消瘦和衰弱。企业也得每天“吃”东西，也得每天“集成”，集成自己的，集成外界的。总之，我的心要明、眼要亮、手要巧、脚要快，要不断自我创造，这没得说；但出现了汽车，我得搭汽车；出现了火车，我得搭火车；出现了飞机，我得搭飞机；出现了火箭，我得搭火箭……当创新与集成相辅相成、融为一体的时候，天变、地变、人变、我也变，而且越变越强。（2007年8月）
国夫醒语
创新是98%的老元素加上2%的新元素
大发明家爱迪生说：“天才是98%的汗水加上2%的灵感。”我们不妨说：“创新是98%的老元素加上2%的新元素。”这个世界的一切大赢家，首先是一个集大成者，然后才是一个创新者。
法则13：送去主义
僧借佛光（3）
【原理（拿来）】孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。哲学说：量变引起质变。
【案例1】变“买赠”为“赠买”
中国乳业市场，最常用的策略是“买赠”。不管是“买六赠一”，还是“买三赠一”，着眼点都是“买”在先，“赠”在后——先买后赠。
乳品“买赠”的始作俑者是谁？据考证正是蒙牛，但它起初只是用在为新产品开发市场的“试水阶段”的，但后来却被整个行业泛化到了“游水阶段”。
不久，蒙牛又创造性地改变了这一顺序：变“先买后赠”为“先赠后买”——今天赠不求你今天买，但求你明天买、下月买、改年买。
北京赠过。上海赠过。香港赠过。
2003年教师节，蒙牛发出“向人民教师送健康”的倡议，向全国16个城市125万教师每人赠送一箱牛奶，总额达3000万元。
一路赠，却一路没有赔过。舍的是一袋奶，一箱奶，赢得的可能是顾客一生的忠诚。
【案例2】赠品为什么退回来了？
2002年，国夫在珠江三角洲调研时，有液态奶经销商反映：蒙牛所赠的杯子，又笨又重，消费者不要，只好把几万个杯子退回厂家。
而中山市做活动的时候，买一箱牛奶赠一盒纸巾，受欢迎程度胜过竞争队友“买四赠一”的活动——原来，在买赠之前，中山经销商做了一个调查：中山市家庭最需要什么？答案是：纸巾。
上述两种赠品一败一成，败者败在拍脑袋决策（起码对珠江三角洲地区的消费者而言是这样），成者成在“从消费者中来，到消费者中去”。
营销学上有人曾经提出过“五赠五不赠”。
五赠：一要赠有内在联系的商品，二要赠精品，三要赠使用频率高的低值易耗品，四要赠能够增进感情的商品，五要按季节赠。
五不赠：一不能赠假冒伪劣和残次品，二不能借赠涨价，三不能赠快到期或使用期限短的商品，四不能赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。
中国乳业市场的真实买赠现状是：“买牛奶赠牛奶”是主流。
这明显与“五不赠”的观点相抵牾。是好，还是坏呢？
反对者的理由有两点：一是品牌贬值——让消费者觉得所买的东西“不值钱”，若真那么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额——假如一个月应买四箱，买三赠一后，买三箱就可以了。
赞成者的理由有三点：一是切近需求——既然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额——买了你的，就不能再买他的；三是消化库存——尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，最好把它“倒”进消费者的胃里。
好与不好，最终都得消费者说了算！调查表明，许多消费者希望买牛奶赠牛奶。
“路径依赖”是经济学原理之一。新产品促销的目的，是期望消费者由于第一次、第二次购买了我方产品，从而第三次、第四次也购买我方产品，进而形成习惯。这就是“路径依赖”。
买赠的意义，一在于给消费者以“实际利益”——因为你是大批量定做的，所以，赠品的成本也许只有3元，但消费者如果在市场上购买的话很可能需要10元，这就大大提升了实际利益；二在于给消费者“心理利益”——买这家的产品真合算，物超所值。
买赠的“今日目标”是提高销量，“明日目标”是建设品牌。所以，做得好，销量增长与品牌建设成正比；做得不好，销量增长与品牌建设成反比，到头来，做上来的销量也是虚的，很快会掉下去。
【备忘录】送东西也要讲学问
别以为给人送东西就是一件容易事。在香港赠奶蒙牛遇到了“三大难”：
第一难：不信任。香港人轻易不尝，有小孩刚端起奶杯，便被大人拉走，还连声说“大陆食品，不要，不要”。看也不看，头都不回。
第二难：费用大。每位导购小姐的工资每天300元，一个月就是9000元，这还是2002年的薪资水平。最多的一天，蒙牛请了103个导购员，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。
第三难：对手强。蒙牛面对的都是国际品牌，如欧洲的雀巢、澳洲的保利、亚洲的北海道等，多数在香港已经盘踞几十年。
可是，我们一个堡垒一个堡垒往下攻。蒙牛以港元250克的中等价位进去才两个月，所有牛奶就齐刷刷降到了蒙牛的价位之下。进去不到两年，蒙牛便成为香港牛奶第一品牌，目前市场占有率在50%以上。书包网 www.bookbao.com
僧借佛光（4）
国夫醒语
严防中途拦截，杜绝终端失信
“送去”，是一种生产者与消费者相互借光的过程。“商业送去”的目的是为了“商业拿来”。取信于顾客是“拿来”的前提。因此，买赠与摸奖都要谨慎，第一要防中途拦截，第二要防把赠品、奖品化为销售利润。事实证明，如果缺乏“为自己干”的制度设计或冰冷缜密的监督机制，你的参差不齐的经销商靠不住，你的良莠混杂的业务员靠不住，连你的人心隔肚皮的销售分公司也靠不住……到头来，不仅你的战略目标达不到，而且打击了士气，失信于消费者。
关于“送去主义”，请继续参阅“法则19——营销的最高境界是培训消费者”、“法则21——广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌”。
第五章 决胜开端
2003年6月，有感于“非典”营销的成败，国夫在反思“决胜终端”这一传统思维时，在写给《销售与市场》的文稿《庙算胜者得算多》的“结束语”中首次提出了“决胜开端”以及“营销要营心”的观点：
“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。
从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：
第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“决胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。
第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。 “抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”这块“方寸之地”上。
如果你制造的是一枚哑弹，就算在终端发射上一百次，它还是哑弹；如果你制造的是一枚导弹，只需在终端轻轻一按，它就直达目标。法则15“产品等于人品”，就是强调开端要造“导弹”，而非“哑弹”。
根据企业对市场的感知速度，我们可以借用古人的词汇划分出三种状态：先知先觉，后知后觉，不知不觉。根据企业对市场的反应模式，我们也可以划分出三种状态：先发，后发，不发。先发不一定赢，后发不一定输，不发一定会死。
无论“先发”，还是“后发”，都要“发”当其时、“发”合其势——“一切竞争从设计时开始”——提前一时则太早，延后一时则太晚，力大则浪费，劲小则不足。
古人讲，“静如处子，动如脱兔”。法则16“飞船定律”强调：不发则已，一发冲天。
但是，可别一开始就把方向搞错了哦！要是陷入“转圈现象”的魔障，那就“小转小损失，大转大损失”，时间、人力、金钱、机遇等资源统统被卷进“黑洞”中去了……
【备忘录】权威杂志的保守编辑
任何新思想的诞生都不是一帆风顺的，会遇到意想不到的重重阻力。
《销售与市场》是中国市场最具影响力的营销期刊之一，也是国夫所喜欢的杂志之一，其副总编张环兼容各种观点的雅量给我留下了深刻印象。我一向认为，媒体是思想的策源地，由于实践是检验真理的唯一标准，所以，编辑要淡化自己充当“标准”的冲动，持包容态把媒体办成各级各类思想的“跑马场”是一种境界，持偏狭态把媒体办成“只种白菜，不种萝卜”的“自留地”又是一种境界，办刊人的“思想幅”将决定刊物的“共振幅”与“能量幅”。
但四年前，我却和它的一位编辑有过一次不期然的遭遇。
写作本书时，出于学术引证的严肃性，我翻箱倒柜终于找到了《销售与市场》2003年7月下半月刊——也就是登载国夫所写的《庙算胜者得算多》一文的那期杂志。当时收到杂志时，我有两个失落，一是编辑给我换了一个并不起眼的标题，二是大概因为6月份“非典”已去，此“菜”过季，所以，那么“热切约、费心写”的一篇稿件居然被安排在一个毫不起眼的位置，所以，收到之日，也就是盖棺之时，顺手
僧借佛光（5）
就塞到故旧书刊里去了——今
天故纸重翻，又添了第三个失落，遍查全书、全文，居然找不到我原来的“结束语”，取而代之的是编辑强加于我的一个“尾巴”：
“结束语：在这场SARS狙击战中，蒙牛虽然身处‘四大疫灾区’之一，但决策周密，以力借力，以‘智’取胜：SARS期间，蒙牛销售额保持3位数增长（125%）。”
——看来，在当时全国大讲“决胜终端”的大形势下，我的新提法被编辑理直气壮地当作“异类”给枪毙了！
最初向我约稿的是潦寒先生，2003年6月8日我将稿件以电子邮件形式发给了潦先生；但其后不知什么缘故，联系人换成了彭春雨女士，四天后的6月12日我又以电子邮件形式将稿件发给了彭女士；至于提上版面时，最终“动刀”的是哪位编辑，不得而知。
2003年12月，在蒙牛员工培训课上，国夫开篇即讲述了“与其讲‘决胜终端’，不如讲‘决胜开端’”的观点。2004年9月，在整理过往思想时，“决胜开端”的观点在《蒙牛足迹》报上予以发表。2005年8月，《蒙牛内幕》出版后，这一观点在书刊、网络上广为流传，得到了营销界的广泛认可。
法则14：难易律
【原理（原创）】古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”我们追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”
【案例】“牧场联合国”创意的诞生
我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。
电脑打字，拼音输入法起步较易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔字型输入法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。
举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有“着三不着四”的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。
类似的例子还有很多：“平时多流汗，战时少流血”，反过来即是“平时流汗少，战时流血多”；“学得辛苦，做得轻松”，反过来即是“学得轻松，做得辛苦”，这都是难易辩证法。
统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：精心设计，高处下手，先难后易。
现在，我们再来看一看集全球4类典型挤奶模式、12国优质牧草样板于一体的“全球第一个牧场联合国”（规模上创造了中国纪录，模式上创造了世界纪录）的创意是怎样诞生的。
2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时的定位是“顶尖”：应该全球都是独一个！
为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……
第一次考察，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。
第二次考察，在北美的美国、加拿大两个大国，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。
最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场——牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量——它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人租了一架直升机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，三天时间转了四个岛屿。”
回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。
“牧场联合国”的创建，催生了生产中国高端牛奶的构想。在这一背景下，为亚洲争光的自主创新产品——特仑苏——诞生了。书包网 bookbao.com 想看书来书包网
僧借佛光（6）
老牛感言
看清“大画面”，作出“大文章”
在原企业，当销售收入只有一两个亿的时候，我就提出，在全国的每一个省会城市都建一个冰淇淋工厂，这样，一个工厂一年销5000万元，年销售收入就将是15个亿！
我的上司瞪大了眼睛——怎么可能？
我就据理力争：全国省会城市中，有谁不吃雪糕吗？昆明不吃？还是拉萨不吃？……它怎么能不吃呢？关键是没人想这个事。
上司反问我：即使真能建这么多厂，厂长从哪来，管理人员从哪来？
我说，从社会上聘呀。
上司说：那是人家的人呀。
我说：什么叫“人家的人”？我们当中哪个人过去不是“人家的人”！
我由此深刻地体会到：当一个管理者主观上区分“你的人”、“我的人”的时候，那就接近画地为牢了！
创立蒙牛后，7年间的递增速度是158%。换句话说，平均折算，每一年我们都会把原来的“一个蒙牛”变成“两个半蒙牛”。而行业里其他企业创造的最高速度也只有48%。
这里面就有一个“敢想不敢想”与“会想不会想”的问题。
蒙牛“前管理”的核心理念是三句话：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。
首先，我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这个阶段的时候，GDP每增长1％，牛奶就增长3％。所以，我相信，中国牛奶的增长空间很大。
分析完世界规律，我又分析国内的情况：国内有多少个企业？国营企业有多少，民营企业有多少？认识到这个规律的有多少，认识不到的有多少？我估了一下，由于中国总体经济是按10%来发展的，所以，按照大规律，牛奶行业就将至少按20%的速度增长……那么，牛奶行业那多出的10％由谁来完成？肯定是由认识到这个规律的企业来完成。
记得2002年我们做三期工程时，有竞争队友蔑然一笑：那么大规模，生产出来，卖给谁？卖给谁？
但当我们2003年做四期工程的时候，竞争队友就急了……（2007年2月）
国夫醒语
一点儿论
在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。
法则15：产品等于人品
【原理（合成）】人命关天，产品质量的好坏就是人格品行的好坏。
【案例】营销的98%是在家里完成的
蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。
“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。
什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死。但这样一来，牛奶里细菌尸体及其分泌物就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。
初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。
僧借佛光（7）
“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶中又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。
一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
“营销的98%是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。
老牛感言
品牌=品质+品位+品行
品牌力由谁来决定？品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。
品质是品牌的出发点。营销“4P”中，第一“P”如果没做好，其他三个“P”趁早别做，做得越多越反动。可惜知易行难，许多企业败就败在这里。拿着一个鬼产品，拼命往顾客手里塞。到头来，给自己赚来两杯苦酒。第一杯是今天下肚的：劳民伤财。第二杯是明天品尝的：品牌自残。砸的钱越多，买的人越众，恶名远播得也越响，抬高跌重，自掘坟墓……
总而言之，没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。而在食品行业，“品味”常常决定产品在消费者心目中的占位——“品位”。有位食界巨擘一语道破：好吃，便宜。两个词尽得食中“三昧”：食品的命运，首先是由舌头决定的。
一个品牌的最终成败取决于品行。因为品行决定产品的品质，并进而决定产品的品位。小胜凭智、大胜靠德。一个人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定一个人最终成败的是水下的部分，就是品行。品行实际上是一个同赢的观念，是30年、50年、上百年的言行一致、承担责任。（2004年3月）
国夫醒语
形神一体论：产品竞争是“形”，品牌竞争是“神”
有学界权威把“产品竞争”归结为低级竞争阶段，“品牌竞争”归结为高级竞争阶段，而且这一观念在营销界占据了统治地位——此“两段论”之说谬矣！
国夫以为，“产品竞争”与“品牌竞争”根本就不是两个阶段，而是同一阶段的两个侧面：产品竞争是“形”的方面，品牌竞争是“神”的方面，形存神在，形死神灭，形神一体。
有个寓言故事说：兄弟两人看盾牌，一个说“这是金盾”，一个说“这是银盾”，争执不休……来了一个第三方，说“你们换个位置看一下”——结果，才弄清楚“盾的外侧是金的，内侧是银的”。
“产品竞争”与“品牌竞争”就是“金银盾”的内外两侧，有形资产在企业手中，无形资产在顾客心中，一体两面，根本不存在“两个盾牌”之说。
法则16：飞船定律
【原理（原创）】宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
【案例】蒙牛飞船快在什么地方
飞船翔天的关键在于“发射阶段”，往下掉是“死亡谷”，往上走是“风光顶”——这与新兴企业的境遇非常类似：在市场竞争国际化白热化、产品生命周期缩短、产业集中度加速提高的今天，初生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场。具体说：物流、人流、资金流、信息流，都必须达到立足市场的“环绕速度”，否则就会面临困境、险境、绝境乃至死境。发展到一定水平后，抗风险能力增强，相当于“发射成功”，此后在发展速度上就会有比较从容的选择。
蒙牛飞船的“发射”非常快。它一开始就不是徒步奔走，而是想方设法“找车坐”、“抢船渡”，也就是说，一降生即“投胎”：通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，运作了国内8个困难企业，盘活78亿元资产。在产品策略上，也是一牛当先，率先推出第一阶段的拳头产品利乐枕，长驱直入全国市场，等竞争队友反应过来，已经是第三年的事了。
投胎成功后，着力抢占制高点，先后建起中国第一批全球样板工厂，第一批万头奶牛国际环保牧场，第一个高科技乳品研究院，并持续推出早餐奶、益生菌酸奶、特仑苏等创新产品，同时率先海外上市，率先出口国外，率先步入国际化轨道，通过“领先”完成了“领袖”的奠基。
僧借佛光（8）
优秀的企业均能够抓住产业关键成功因素（KSF），对产业关键成功因素的分析，战略专家李兴旺教授给出一个公式：关键成功因素=关键发展因素+关键生存因素；关键发展因素=成功型企业把握的关键因素－生存型企业把握的关键因素。他还认为，弱势企业往往只能“以销定产”，而强势企业却可以走“以核心竞争能力定产”的路子。
老牛感言
大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题
在国际竞争中，一个企业如果达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，在经济全球化这个世界舞台上，总是晚到“5分钟”。
大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。（2002年6月）
国夫醒语
没有速度就没有生存
“飞船定律”自国夫2002年提出以来，受到不少诟病。出于舆论安全的考虑，蒙牛内部对此一度限讲、禁讲。但事实证明，没有速度就没有生存，食草动物是这样，食肉动物是这样，“企业动物”也是这样。
法则17：警惕“转圈现象”
【原理（原创）】企业内的转圈现象有多种表现，既可能纵向发生，也可能横向发生。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，往来返工，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免整个团队走弯路、绕圈子？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。
【案例】从两件小事看转圈
有一次：媒体打电话给企划中心——企划中心让媒体找我——媒体发给我一份文件——我把文件呈送给领导——领导指示由企划中心拿意见——秘书——企划中心——企划中心不知为何又将文件原样上报——秘书——领导——领导指示将文件给我——秘书——我——我讲明这事须由企划中心制订方案——企划中心……
两点之间，直线最短；但有时候，要打通这“两点”却要翻越千山万水！
实际上，不管哪家企业，每天都会发生这种“转圈现象”。轻的只是消耗人力，重的将会贻误先机。如果注重用制度、用流程、用文化，点点滴滴地克服这种“转圈现象”，用一人抵得过用两人，用一物抵得过用两物，用一钱抵得过用两钱；反之，两人不及一人，两物不及一物，两钱不及一钱。
一位先生告诉我，他爱人是搞物流的，通过几年工作发现，仅仅“配货”这样一个简单的环节，做好了一年能节省几千万、上亿，做不好就会浪费几千万、上亿……
蒙牛在全国有那么多的生产基地，又有无孔不入的市场，这样，配货就有一个统筹问题：从需求一方讲，各地各家所要的货五花八门，数量也各有差异；从供应一方讲，有的货不足，有的货有余，有的货在此地，有的货在彼地……四五十个生产基地所供产品的品类与数量，与千百经销商所销产品的品类与数量，犬牙交互，各有起伏，配置起来可以有无数个组合，也存在无数个变数，如果在时间上、地域上、品种上、数量上稍有不当，“棋盘”就会一片混乱——刚刚东货西调，接着就是西货东调；甲地过剩了，乙地却在断货……
其实，如果安排不当，物流的损失只是直接损失，市场上的间接损失更大。
现在的物流，机器化、软件化、网络化、即时化、系统化了，但中枢依然是人。克服“转圈现象”，这将是永远的课题。
【备忘录】“转圈现象”的提出背景
2003年1月20日中午。上海一家酒店里。
参加“利乐中国”年会的代表们步出二楼会场，前往餐厅就餐。
当牛根生总裁和我走出会场的时候，只见黑压压一群人，被打头的一员领着乘上升往三楼的滚梯……但不一会儿，登上三楼的人又纷纷折回，排成蛇形长队，逐个踏上滚梯，重新降回二楼——原来，餐厅就在二楼！他们比别人整整多转了一圈！
牛总指着人群对我说：“看看，这就是领头人的失误，领导如果领错了路，整个团队就会白白绕一个大圈。”
就这样，由就餐绕路引申到管理原理的一个新名词诞生了——“转圈现象”。
国夫醒语
“无边界承担责任”也是一种危险
为了避免推诿、拖拉、无效率等“转圈现象”，有人提出“责任到此为止”的原则，也有实施“首问负责制”的，以为可以包治百病。
其实未必。
蒙牛发生过这样一件事：甲地的一个消费者投诉，负责乙地的一个受理员小王接到这位消费者的电话后，尽管路途遥远，尽管疲惫不堪，尽管不是自己负责的片区，但他还是咬牙出发了，愣是骑了三个小时的自行车，在天黑之前赶到了事发地，令消费者十分感动，圆满地把问题解决了。
在公司企业文化教材（课件）审定会上，主讲人是将其作为典型案例列入课件的，理由是危机公关“速度第一”，主动承担责任充满主人翁精神……云云。
赞者多多。
国夫提出不同观点：“无边界承担责任”是有问题的，不值得鼓励。
拿这个事件来讲，小王为什么不通知甲地的受理员直接处理呢？精神可嘉，但方法不当。首先，你不如甲地的受理员了解当地情况，不熟悉情况贸然前往，极有可能把事情办砸。其次，这是甲地受理员的权限范畴，小王凭什么“越俎代庖”、“横刀夺爱”？再次，甲地受理员离得那么近，犯得着小王花那么长时间、跑那么远路程吗？这是人力资源配置上的一种浪费。第四，万一这时候乙地发生紧急投诉事件，小王却远离责任区，那不是反而会坏事吗？第五，好心替人扫地，请问负责扫地的人干什么？日久天长，会助长他的懒惰，涣散他的意志，淡化他的责任心。
总之，“无边界承担责任”只适合“非常态”（如紧急避险），不适合常态，否则：第一，影响本职工作，耽误手头大事；第二，妨碍统一部署，僭越他人权益；第三，资源配置劣化，负担苦乐不均。
所以，既要预防“转圈现象”，又要避免“无边界承担责任”。作为管理者，一方面要培养部下的“扶油瓶子精神”，另一方面也要警惕部下错把副业当主业，耕了别人的田，荒了自己的地。
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