四，营销团队归属感与多元文化建设

  

          市场营销是企业整体战略的外在表达，是企业价值链里价值实现的关键环节，是企业生产大循环里的最重要一环，它关乎企业的利润能否实现，企业能否顺利实现现金流的正常运转，因此，营销的作用和意义对一个企业来说是非凡的。而纵观当前的国内营销界，却存在着一些现象，给营销蒙上一种难以抹去的灰暗。

 

1，中国营销人之殇

 

     当前，多数的企业的营销还不是处于规范运作的，换言之，很多流程和环节是可以“变通”的。从市场角度看，表现为产品力驱动较弱，品牌话语较弱，企业利润率较低。在这些因素的限制下，企业采用的都是渠道为主导的营销方式，于是就意味着很多事务需要人员去处理，而不是基于正常的流程或者双方建立的契约。

     而中国地域跨度之大，面积之广，客观上加重了营销的推广困难。这些困难都是需要营销人员去克服的，如东西地域之气候差别，南北地域之饮食习惯之差别，要是到新疆，内蒙等地区，还得融入当地的风土人情等等，这些困难对营销人员的实地工作开展具有一定的影响。尤其是心理上的负担，不得不正视。

     通常，营销人员不得不面临一个问题，那就是常常会到离家偏远的一些地方去常驻，或终年累月处于出差状态。在这么广的地域，经常会发生工作地点上的变化，与家人的团聚时间实在过少，甚至，很多营销人员在妻子分娩之时都不能陪在身边。这对营销人员来说，是一个不太“近乎人情”的工种。

     而那些发生的诸如差旅费问题，渠道环节账务问题，真的仅仅只是营销人员的问题吗？表面上看，这可以理解为营销人员的团队意识和职业操守较差，但是这掩盖不住一个赤裸裸的现状：企业对市场和渠道掌控太差，需要靠营销人员的个人独特性来完成。换句话说，营销人员需要支付一些潜在的费用以达到相应的目标，实际上承担了额外的风险。

     总部的职能部门通常是采取“任务下达”的方式与营销人员进行沟通，采取执行力导向的管理模式，于是，在巨大的工作付出之间，在潜在的风险之间，营销人员的种种行为，实际上是企业一手造成的。

     同时，在经济发展不平衡的地域之间，在企业总部行政化的工作方式与市场工作养成的灵活性工作的工作方式之间的差别，在营销人员的事业追求及其对家人的思念之间的一些差异，也必然会影响到营销人员的士气。

    另外一个问题便是，在营销人员的薪资，岗位和企业外生资源的综合需求作用下，若营销人员对其的感受和判断呈不满意的话，很可能选择一种低水平靠近本土的跳槽和“创业”。尤其是在当今营销环境下，已经形成了一个既实际又潜在的问题。

     总体来讲，这些现象将集中于以下几个发人深省的提问。

         1， 如何在广大地域，轮岗和人员本地化之间保持平衡？

        2， 如何在建立供应链契约约定，将营销人员的主要精力集中在市场开拓和做好经销商“客情”之间保持平衡与过渡？

      3， 如何理顺企业“人员土著化”前提下，实现“外籍”营销人员的归属感？

      4， 对广大的营销人员来说，是追求做一名推进中国营销健康持续前进的职业经理人还是做偏安一隅的小老板？

      5，  如何确立公司的成长战略中，并正确对待“公司公众化”？诸如国美之争。

      对上述问题的理解和回答，将决定中国的公司未来走向。

 

2，独特观念的被尊重—企业需要不同市场的阅读能力，不同的市场具有不同的特征。

 

     与企业的其它职能部门比起来，营销部门面临的变化和需要处理的临时问题更多，这从客观上决定了营销部门的观念和其它部门不一致的。同时，在现行的经销制下，每一个具体的地域市场都存在不同的消费习惯，消费动机和消费行为。

      在此基础上产生的市场分析指导和市场实践当然不一样，于是，从每一个具体的地域市场得到的营销启示和总结的方法自然不一样。这些现象在知识层面可以归结为对市场的阅读不一样，那么在实践层面，地域间的市场推广的思路和方法肯定不尽相同。当前情况下，这些不一样的思路和方法之间可以简单的概括为对市场的投入程度和投入形式理解不一样。这和当前的众多品牌尤其是较大品牌的整齐划一的品牌管理和投入模式存在较大分歧。

      这便给企业提出了一个难题，如何在维护品牌形象的总体目标下，基于市场本地特征的针对化，个性化投入，而又有效的进行预算控制和预算执行？

      实际执行中，企业多采取了侧重预算控制，相对忽略市场个性投入方案测算的方法，于是，便形成了“企业—营销人员—经销商”三者之间利益博弈的格局，至于真正能推进市场良性发展的市场深度洞悉，要么基本处于空洞状态，要么得不到充分的尊重，于是，每一次对市场的综合仔细的评估，便会发现很多问题。

      其实，这个问题也很简单，满足营销人员的薪资需求，尊重对市场的理解阅读，尊重一线营销人员的独特观念，市场便能较快的良性发展。

 

3，“远征必先安内”—事关生死：品牌形象的一线活化

 

      在那本经典的《营销管理》里，消费者从购买中获得了顾客总价值。包含了四个部分，分别是产品价值，人员价值，形象价值和服务价值。

      其中，人员价值和服务价值两项直接涉及到企业一线人员，而形象价值的相当一部分也涉及到了一线人员，固然品牌和产品的形象价值具有相对独立性，但是它需要企业一线人员将其活化。

      所以，市场一线人员的形象也将组成消费者购买中形象价值的一部分，因此，如何定义企业一线人员，是事关品牌生死的大事，是企业战略层面应该考虑的技术性战略问题，尤其是在已经到来的交互性品牌驱动时代里。

      毫无疑问的，企业如何定义市场一线人员的价值，便将会如何传达这种价值，企业给市场一线人员传达什么样的价值，市场一线人员便给消费者传达什么样的价值，在价值传达的这条链条上，基本遵守这个规则。

      要想这价值链上的传达没有耗损，甚至有递增的情况，即市场一线人员传达给顾客的价值大于企业传达给市场一线人员的价值，那么请特别注意，一定要珍视一线人员这宝贵的资源，对企业来说，这是一个巨大的机会，一个给营销团队重新注入某种积极气质的机会。

     在此之前，必须要洞悉到一点：这部分营销人员肯定有着更高的薪资，岗位，企业外生资源等综合性需求，企业最好的做法是以此为契机，进行岗位，业务流程和企业价值重新定义的变革，将企业的战略价值提上一个台阶，将企业的岗位和业务流程进行优化，并重新定义一线人员价值，在此符合价值体系提升的情况下，完成一个借势内外价值整合的螺旋式上升。从而让企业传达一种新价值给市场一线人员，并由市场一线人员传达一种新价值给消费者。

      实际上，顾客购买行为中获得的人员价值，形象价值和服务价值在某种程度来说就是品牌的价值，这也是营销必须要创造的价值，否则，企业便实际上已无营销了。

      大家熟悉一个理论是这样的，一个品牌和其它品牌的差别反映为三点：视觉系统识别，理念系统识别，行为系统识别。

      其中最重要的无疑是行为识别，因为行为识别是理念识别的诠释载体，而视觉识别相对来说属于静止状态。从这个角度也能得到企业员工行为方式的重要性，因此，要建立品牌的企业，需要好好对内部进行解读。

      远征必先内定，只有先做好企业内部价值定义，内部价值传达，才能在消费者身上传达价值。（注：本小题内容在价格章节7.1和品牌章节8.10将会展开详细的叙述）

 

4，文化冲突的建设性意义，解决文化冲突的多种种解决方式选择--开除或打造更大的宽容环境来包容并寻求解答，即多种试错的假设性比较

 

      企业发展中面临着极大的战略性任务就是企业文化建设，随着业务单元的扩大，销售规模的扩大，业务地域的跨度也会越来越大，企业员工也会越来越多元化，特别是伴随着企业的兼并重组尤其是跨国并购经营行为的发生，一个迫在眉睫的问题也随之而升上来了，这就是企业文化冲突。

      所谓的企业文化冲突，归根结底来讲就是对事物的理解角度不一样而导致对事务的处理的具体行为方式不一样。任何的文化冲突，肯定首先源于企业既存的一套标准作业手册或在企业发展的历史沿革形成的不成文的具有潜在成文性约束机制遭到了挑战，这一步仅仅是“具体方法”的不一样，但是，随着持不同方法的主体对自己的坚持，对自己形成的既定方法的“无意识”的信任。

      这便造成了一种可能，组织成员在辩论中为了证明自己的正确性，不得不走向一条路：从证明自己行为方式的正确性—走向证明自己思维方式的优越性—并进而证明自己存在方式的唯一正确性，此时，便产生了行为主体的排他性。

         (黑体字这段论述，有兴趣者可以拿到自己组织去验证一下，看看是不是这样的。)

     由于具体的行为方式在形成和沿袭过程中，让组织成员获得了一类经验，这些经验在某种程度上具有稳定性，在一定范围具有普适性和推广性，于是，这便内化成了一些人的某种理念，进而演化成一种对更大平台认知的方法和观念，甚至是个人处事哲学的一部分。

      最主要的不在于此，在于这些沿袭了一定时期的具体处理方法，是伴随组织成长的，在形成过程中凝结了多数人的心血，在过去很长一段时间里，这个方法本身一直没有变，而这些总结者和使用者们却一天天老去，于是，在无意之间，这些经验成了很多人生命的承载，见证了那段逝去的岁月，甚至成为了部门集体成员条件反射式的一种情愫反应，这时候，一个新的成员加入，可能只是想引入一种更简便的方法，但由于上述情愫的存在，到这一步，就不仅仅是处理方法的不一致了，而演变成观念，世界观，个人哲学甚至个体生命之间的冲突了。

     此时，对文化冲突的处理方法一般有两种，一是坚决以原有文化为主，对新进人员进行“思想改造”和“习惯植入”，让其忘记掉之前的行为，若是采取这种处理方式，也能取得折中式的妥协共存，但是，这不便于对事务的深刻理解。其实，这种情况下，可以采取第二种办法，进行基于个人函数试错探索的鲜活论证取得双方对事务的共同感知。

     分歧，冲突的双方之任何一方，换个角度看待对立的那种处理方法，又何尝不是凝聚了对方的心血乃至生命，因此，基于对彼此生命的尊重，对彼此个人函数正当性的尊重，必须回归到原点—是什么原因导致了对具体事务的处理方法的不一致。

     这将形成一场新的实践探索，至少是一种思考和讨论。在这场探索和讨论中，可以得到两点共识和启示。第一，基于组织生产的效率原则，将会形成共识，决定采纳那种具有效率的处理方式；第二，作为一种正当的试错探索，暂时未被证明具有效率的那种处理方式，也必须得到充分尊重，至少作为一种备案，由相关主体完成相关的更完全的论证和优化提升。

     在这个过程中，作为参与讨论和探索主体的各位个人函数，其值域也得到了一次提升，甚至是意想不到的触类旁通，得来全不费工夫式的收获，因此对每个人来说，显得意义重大。在其的独特个人生命体验中，在逝去的每一个瞬间，每一个人因采取某种具体的处理方式而付出的机会成本实在太大，如今有机会参与和体会这些机会成本中的一条，而且这体会不是去旧纸堆里苦苦寻觅，而是相向而坐，言耳随机，从而使得这体验更加的富有生机，如沐春风。

     因此，将企业文化冲突定义为“处理方式”的不同，不要牵强的将之上升到“文化冲突”，不仅仅能让冲突得到化解，取得成员对某具体处理方式的共识性认知，获得其余的备选性验错探索的优化，更主要的是取得组织各成员的对彼此生命的尊重和交织，能有效促进组织内部构架及其良好关系，并提升组织绩效。

      当前，营销人员的离职率较高，尤其是市场一线的销售员。事实上，有很多一线的销售员经常辗转在多个企业之间。在多个品牌指导思想下进行销售工作，伴随着每一次的离职与重新上岗，便会不可避免的将此前工作中的一些习惯延续到新岗位中，这些习惯总体上能够被兼容，但也有一小部分不能被兼容，从而引发一些分歧。

      采取单一的作业标准制固然能取得口头上的应允和实践中的改进，但在无法让全体成员明白这些前人总结的一套行之有效方法的艰难和真切，而且这无法形成成员个体的成长动力，唯有将这些经验放之一线，不断的基于事实检验和持续反思总结才能内化成团队成员的技术性方法。

       但是多个厂家的操作方法不一样，各个厂家的操作手法肯定有其存在的道理。管理者要做的，便是让大家参与进来，找到这种厂家之间的“为什么这么做”，以为成员分析各种操作方法之间在哪些基础因素之上可以产生较好效果，进一步得到两条基本技术业务优化路径：一是根据现存的类似基础因素，做试错和借鉴，形成有效的改进的方法；二是“创造条件也要上”，即改变某些基础因素，这将涉及到更广泛，更深层次的诸如产品，渠道设计，组织支持等相关因素。

 

5， 文化包容性与变革期组织命运变迁

 

      如果说市场营销是企业组织的战略外向表达，那么营销系统的文化及其包容性将永远是企业文化的旗帜和先锋。主观上应当具有这样一种判断和认识，营销系统需要保持这份包容和多元性，才能走得更远；而在客观上，正是由于个人之间的差异和所面临的市场环境的差异，则为这份多元文化提供了源头活水。

      在以顾客为中心的企业组织中，营销系统是连接顾客需求，传递和传达价值的链条，承担着顾客需求洞悉，企业产品信息搜集，市场竞争信息搜集，价值传递，价值传达等等功能，是“市场晴雨表”的最原始反映，因此，以营销系统的文化建设为主导，建立企业文化能有效的满足市场需求。

      对一个组织来说，此举最主要的作用在于，将组织成员的眼光和注意力导向组织外部—市场中去，一方面能破除“先入为主”的业务理念和模式，有效提高绩效；另一方面，树立外向性的目标导向，创造外向性的价值导向文化，是一条可选之路，这便将内部成员的需求由内部比较转向外部个人价值实现上。

     由于营销系统承担的公司价值实现的职能，某种角度讲，对营销系统的定义和营销系统的变迁史反映着组织的命运变迁史，在未来，这个现象依旧是一种趋势。

       分享性，开放的平台，创造性，平和中的坚韧，是新时期组织必须要植入的气质和特征。这些气质的注入须由管理层主导，全体成员共同参与而成。