企业进退维谷的唯一出路—创新

 

      前面几个部分的论述，可归为这样的论述：如何解决企业创新的组织保障。从内容分类来讲，我们是从三方面进行的。

      首先是分析了组织要尊重员工个人的独特性，那是创造性的来源，其次分析了领导和组织如何提高格局，进行创造性氛围的建设。再次次我们论述了员工的需求，论述了如何满足员工的需求，也论述了员工需求得不到满足而离职的情况，并将离职进行了良性和劣性的区分，从而形成公司的组织保障。

      解决好组织保障的基础问题，未必会导致必然的创新，良好的组织保障只是创新出现的基本前提，要想让一个组织涌现出创新性的成果，必须要进行相关的技术导向和文化建设。

      有时候，创新不仅仅是一个企业家的追求，一个企业的使命，它更像是对随时扑面袭来的风险进行的见招拆招。

      企业的优势不仅仅在一朝一夕体现，而是在更长的时间里一个综合的体现。对每个企业来说，在每一个时间点上，基于行业背景，竞争现状做竞争力的优化，将现有的资源进行优化重组，或者是流程重构，以保证在企业遭每个时间点上，在确定的背景里，持续的打造和维护企业的相对比较竞争力，这便是企业的时势竞争力。

      基于时势的变化，企业必须要不停的做与时俱进的持续变革，才能解决解决随时随地可能袭来的风险，才能生存和发展，这是从企业的外部视角来看的，得出这样的结论是毫无疑问的。这几乎是一句废话。

      正如我们见面时一般喜欢问，你吃饭了没？这更加是一句废话！关键看你有没有对创新有一种“饥饿”的感觉，如果没有这种感觉，那么这句话确实是一句废话!

      为了获得在较长时期内具有持续竞争优势，企业必须正视自己的战略，必须建立一种志向，洞悉行业的发展前景，进行具体的生产分解和任务执行。当然，最主要的是要激发全体员工的创新本能，建立和保持“全员参与”的机制，明确前进的方向，将个人进步和组织绩效推进的动机统一起来，才能最大程度发挥员工的各种试错，将各种路径验证的结果和企业的目的导向一致，并建立高效率执行的快速响应机制。

 

      那么，究竟什么是创新呢，从技术角度来讲?

      众所周知，做任何一件事情，都是在有限的资源配备下进行的，换言之，做任何事都存在着约束框架。

      正面的思维是创新，这可能是一种笼统的说法，是属于激励性质的，反过来想，如果一个人对一件事物的障碍不满，他会想法设法去清除这些约束框架。

 

      所以从创新的过程，创新的表现，创新涉及到的资源配备来看，所谓创新，其实包含了两种方式。第一种方式就是指在确定的一组框架约束内，不断的进行生产效率的提高。第二种方式是对之前确定的一组框架进行突破和优化，重新构建新的约束框架。

 

      首先看第一种方式，这里言及的生产效率提高，一定也是基于企业内部视角和外部视角两个视角来考虑的。基于企业的内部视角，指的是通过生产效率的提升降低单品成本；而基于外部视角指的是从消费者对产品的衡量—即消费者在该产品的使用过程中获得的效用，消费者希望获得更大的性价比。

      值得注意的是，企业进行产品成本的优化和消费者性价比的优化，一定要至少保证该产品的评估标准不能下降，正如前一段时间，关于牛奶行业标准的争论一样。

      创新的第二种方式是对之前确定的一组框架进行突破和优化，重新构建新的约束框架。打破原有的约束框架，进行约束框架的重建，形象一点讲，这更像是跨越性发展，横向发展。例如，在一次性餐具没有发明以前，消费者吃饭必须要用到多次使用的餐具，不管是自带的，还是饭店提供的。此时，消费者受到了“餐具不能单次盛饭”的约束，一次性餐具发明和广泛应用以后，就打破了这个约束框架。

      对前面一组约束框架的优化和突破，得到的是等级跨越之上的新框架。在新框架内进行的生产，可能得到的是革命性的成果。

      面对未来，只有不断的进行创新方能解决问题，于外部视角和外部环境来讲，这是基于竞争和市场需求变化的必然选择，其实，企业内部的员工也有创新的渴望，于此，我们结合企业命运变迁，行业发展状况和在企业内部成员需求的基础上，将企业创新的整体意义做一个简要的说明。

      首先，持续创新是本企业走向本行业前列的必由之路。只有通过创新，才能让本企业走向本行业的前列，获得更大的市场，取得更多的利润，继而有效的支持企业的不断变革。

       某种程度上讲，任何一个行业都会走向寡头垄断，只有靠近前列，才能避免衰落或者死亡。

      其次，在每个行业随着行业的周期性变化和生命周期阶段的走向而处于行业利润不断下降的变化之中时，通过“约束框架重组”的创新，能让企业逐渐过渡到“新行业”之中，而靠近新行业，便能实现较高的利润率。这是在行业平均利润率趋势的存在，市场内生机制下资本的自由流动和行业边际利润率降低三个因素同时作用基础上企业的原因。

      走近“新行业”，有可能是企业盈利模式的创新，例如360。也有可能是业务板块的行业属性转移，如IBM转向服务。

     再次，在现有的企业组织模式下，只有将职能部门化和项目化指导思想高度结合，才能满足事务的需要，并发挥员工的创造性。这既是组织创新的建设保障内在要求，也是对企业人力资源的优化。通过获得的创新成果，来提高企业产品的外部竞争力，并提升企业的内部高绩效，高薪资的员工需求。

      第四，通过项目化的组织变革，可以逐渐确立一些新兴事务部门，在一定程度上能满足员工的岗位需求，并且也能让组织向“新行业”过渡。让创造的新行业的新岗位来满足雇客的需求，形成人力资源的前期投资本期产出这个过程的持续，将组织目标和雇客个人目标统一。

     第五，在此基础上，若组织还是不能满足部分员工的社会外生资源需求，即便如此，可造成良性离职而减少企业动荡。

      不仅在于满足员工的社会外生资源需求，也相当于满足了企业自身的社会外生资源需求。最好的范例莫过于通用，为其它很多企业培养了高级管理人才。实际上，这些资源的存在，相当于该企业为自己创造了顾客，这是它多元化不倒的一个原因。