三，营销从内部开始—满足雇客需求

    前面两小节我们论述了创造性组织的必要性，以及一些不以员工意志为转移的组织和领导对组织创造性的限制，这些因素也不能保证创造性的必然产生。还必须走向员工的真正需求里，去洞悉员工的需求。

     营销从内部开始这个理念不是新的理念，在科特勒那本经典的《营销管理》就明确提出这样的思想。可能是字数聊聊的原因吧，我们一直未能对之引起足够的重视，同时还在于我国复杂的内部组织环境，导致在实际践行中存在偏差。

     彼处论述的内部营销主要着眼于价值打造和传递的必要性，营销系统与生产系统的相互配合运行达成高效率，从而能为顾客准备好产品和服务，否则，便不能提供优质的产品和服务。

    多数企业的大问题，往往都是由较微小的单个问题长时期积累而成，而造成这些问题的原因一般不会超过两个等级传递。比如说，省级经理很难知道销售代表真正发现的市场问题！一方面是上两级的工作重心不在于此，另一方面在于下属的需求，上面无法满足，于是员工便没有足够的动机去解决这些问题。

     在公司组织中，由于信息的差异和组织角色的差异，员工永远处于弱势地位，要想让员工主动的解决问题，企业必须要理解和满足员工需求。

    企业内部人员在薪水，组织对自己的信任度，个人的发展前景，个人归属感等方面存在着需求。尽管人力资源这个部门和职能在各个企业都已经建立，但是可以毫不客气的讲，过去我们的人力资源部门究其实质一直是人事管理部门。太注重对股东意志的理解和执行，对管理层意志的传达，甚至形成中国特殊的公司官场文化，一直都是以“对员工的一切待遇都是赏赐”。每逢节假日，甚至企业给员工发放的礼品会被称为“福利”，这样的称谓显得有些变味。

    凡此种种，皆反映出过去的企业里，在上下级之间，平级各个同事之间的行为和语言里，即使各个主体没有直接的利益冲突，相互之间确定的氛围也是冷淡的，漠然的，一片死气成成，老气横秋。一旦形成了这种局面，便使得企业当前资源得不到最大产出，获得最大绩效。而另一方面。利用人海战术得到的绩效又会通过数字提升在报表显现，此报表会代替上一个报表，令领导层获得成就感，简直自欺欺人。

    放眼过去三十年来成长起来的众多企业，可以发现，多数企业并不是在市场经济中利用良好的人力资源打造的。多是随着市场化进程这一背景和形势形成的，除去那么几个可以称之为以人为本的企业，其余企业的形成不过是可遇不可求的时势造就的，这些企业的成功，基本不具备借鉴性，换言之，当前既存的很多企业，并不具备可以总结和复制的企业模式。

    首先说说国企，目前的国企基本是在对外贸易开放过程中进行重组而来，是在全球化的世界贸易激烈竞争背景下，不得不与国际区企业进行部分接轨而走的一条自上而下驱动的行政化的托拉斯之路，从而形成较大规模企业或企业集团。唯有如此，才能在世贸组织框架内，在较为通行的国际贸易话语权归属下，在中国市场上与外国同行竞争，这是形势使然，并不是通常意义的在经济发展中由自由竞争走向垄断竞争的必然过程。

    而民营企业的形成基本由两类构成，要么是通过国企股份制改造背景下进行的私有化改制而来，要么是顺着时势由个体户走向“工场主”而来的。

   

    我无意于贬低这两种企业形态，相反，我对这种在大形势的变化中采取比较得当的做法持有相当大的尊重。导致这种尊重，甚至是敬畏的原因，归根结底是这些决策人把握住了时势。在大时势迅速变化的现在，必须再次将企业的目光，通过敬畏和尊重，将时势与未来联系起来。

    但眼观现实，不由得有点不安这种背景下的企业，尽管不愿意承认这样的现实，但是这不能掩盖当时的历史客观动因，造成目前多数企业家太过于迷恋“天时，地利”而非“人和”。对“势”的追求和执着将我们的企业家引向大时代情怀，成为半个作茧自缚的英雄梦，当这种情怀充斥心间的企业家领导的企业一旦遇上较为困难的外部局势时，企业的震荡非常大，一如08年的世界金融危机对出口导向企业的灾难性影响一样。

    中国产业在转型期间，要想不被淘汰和崛起，绝对不能再简简单单的交给“天时”与“地利”了，老是把胜利的希望寄托在外部政策性导向，恐怕不是企业持续生存的条件。

    因此，在新时期，我们的企业家一定树立这样的意识，从“人和”出发，从内部需求的满足出发，在企业的内部和外部双向内真正满足顾客和企业内部人员的需求，从这一点讲，企业的目标和员工的个人目标是一致的。这样才能打造一个真正有战斗力，对困难有洞悉能力，对挑战有应对方法，对危机有克服意志的高效团队。唯有如此，方能在变化的环境中最大程度的发挥团队的力量，实现组织的价值。

    对内部人员需求的深刻洞悉，是营销从内部开始的第一步。在企业的外部，所有的员工都组成市场上的消费者，组成顾客群体，这是企业员工之于企业的首要价值，对员工的洞悉，某种程度上就是对市场的东西。在此基础上，将视角再次转向企业的内部。

    这里将论述比较“实际”的问题，也就是论述员工的关注的“实际利益”。我们由于员工和企业的组织关系，雇佣关系和劳动关系三重关系的存在，因此，我们得选取一个较好的称谓来描述之，，按照前文我们的约定，把内部的员工的需求也称作为为“雇客需求”。因为从语法和句意层面讲，雇客需求算是比较恰当的一个。

    我们按照雇客需求的最终表现形式来将之进行分类，从这个角度出发，雇客需求可以分为雇客薪酬需求，雇客岗位需求，雇客外生社会资源需求三类。

    1，雇客存在薪酬需求。雇客薪酬需求指的是雇客对自己应该获得多少劳动报酬持有预期需求。

    这个需求由三个方面构成：

    第一，雇客能拿到多少工资？

    第二，雇客实际为企业创造了多少价值？

    第三，在企业的当前平台上，雇客创造的价值是不是在其最大潜能得到发挥的情况下创造的？换言之，雇客通常会抱怨该岗位没有让他发挥自己潜能。

    这本来是一个简单的问题，但是到目前为止，却被企业搞复杂了，把这三者当成一个相互影响的因素，以至于形成了一个现状—关于雇客薪酬的发放标准是不确定的。进而导致薪资标准取决于员工与厂方的博弈，形成一条众所周知的秘密：工资问题，不满意，可接受。

    过去的两年里，日本的企业家稻盛和夫在中国大受欢迎，他的著作经常受到一些企业家和相关人士的推荐以及解读。

    一个吊诡的现象是很多企业将《创造高绩效的阿米巴模式》作为员工必读文本。之所以说这个现象吊诡，是因为多数将此书作为读本的企业的薪酬属于业内偏低者，它们这样做的目的是为了让员工继续节约成本，而之后对此书的种种断章取义般的解读和交流，更是可以一针见血的指出其实质：这其实是封建残余式的“员工奴役教化”。

    其实，《创造高绩效的阿米巴模式》一书正是对这三个问题做了比较精细的研究过后，基于对个体价值的尊重，按照“组织是自下而上的顾客作业与交换的联合体的多次循复累积构建而成”的原则理解组织，而非以自上而下的“切分蛋糕”的方式理解组织，而后者，恰恰是目前国内诸多企业采取的组织形式。

    这便形成了巨大的分野，日本企业采取阿米巴模式是在大规模工业化背景下进行的“微组织”创造性的激发与应用，是一道完整的价值观念生态链条。而中国的企业则将之用来约束雇客的岗位需求“欲望”。

    阿米巴作为企业的基体组织，采取“盈亏自负”的思想和经营哲学注入，在管理手段上体现的是分权与授权，当然，从根本上说，这是对组织成员个人价值的全部尊重，对组织成员的作业能力的全部信任，对组织成员的创造性的充分欣赏乃至鼓励。

    雇客能拿多少工资，这是人力资源管理中薪资发放标准问题。目前，多数企业的薪资标准基于两点考虑，一是本企业岗位职责，二是基于同行业竞争状况。并以此形成历史沿革，甚至内化成公司内部文化。

    这是从公司股东视角以固定支出看待员工薪资问题，如果换一个角度，从员工的角度看的话，那必然会形成参照第二个问题—员工为组织创造了多少价值，正如公司会追求投入产出比一样，这也是一个百分比的问题。

   （1） 我们建议，支付给雇客的工资，提供略超过雇客预期的工资，进行正面奖励

    实际上，有些岗位的价值创造可以较为容易的直接核算，有些岗位的价值创造不太能容易的核算价值创造，但这基本不影响员工对此的评判，基于本企业各个岗位的产出水平，再参照竞争状况做一个分析，定一个富有竞争力的发放比例标准是比较好的选择。此情况上，能通过略超过于预期的边际薪资水准，会获得更多的员工创造性发挥。

  （2）我们建议，必要程度的让雇客参与组织的预算与决算—让雇客明白自己能拿多少钱

    不管哪个公司的管理层，他没有意识到而又实际时常发生的一种情况是，公司的员工其实在给公司进行着各种虚拟的“盈利分析”。

    绝对的信息封闭导致绝对的视野封闭和格局封闭，人如此，公司亦然。

    让雇客参与预算与决算首先在于让雇客明白自己岗位和相关岗位的相互依存的关系，从而能洞察到是相关作业流程环节之间的配合才完成了整个产品价值的实现：从产品价值的洞悉，产品价值的打造到产品价值的传递之间。从而避免一种“个人岗位英雄主义”的情节。

   让雇客参与预算与决算其次在于让雇客明晰企业经营的风险，在企业面临的风险背景中，在企业各个项目的平均利润率的显示下，雇客能有效的剪除不必要的假设性分析。

   （3）我们建议，让员工自己发现自己的价值和上升潜力空间，并且提供组织条件和确定一种创造性氛围，让员工自身实现自己的价值，而不要虚妄的想着，赐予了员工什么“福利”。

    阿米巴模式最大的精华在于让员工自我发现价值，自我确立目标，进行自我能力的提升和挑战。其实也就是解决了第三个问题，组织有没有提供和打造一个平台，让员工能较清晰的挑战自我和岗位能力之间的价值，这才是确保组织能存在和个人价值双重实现的最基本因素。

    因此，建立有竞争力的工资体系，较透明的清晰的流程描述，较透明的成本收益风险核查体系，建立授权得当的组织架构，树立融个人价值和组织价值于一体的价值最大化目标，打造组织成员之间基于个人独立而形成的合作关系是必由之路。

 

    2，雇客存在着岗位需求，即雇客存在在组织内部不同岗位之间满足自己的需求，雇客岗位需求可以分为岗位横向需求和岗位纵向需求。

    岗位纵向需求指的是一般意义上我们理解的晋升制度下的雇客岗位需求，雇客存在着往上晋升的意愿，这可以转化为雇客为组织创造价值的动力，但这绝非单独决定性因素，在一个组织内部，雇客的这种往上晋升的意愿必须和组织清晰的透明的各层级岗位职责和晋升梯度路径一起谐调作用才能构成强大的组织生产力，而后一个因素往往呈现相对静态，在既定的状况下，它对雇客的意愿激起和确定起着决定性的作用，因此，在纵向的岗位设计中，建立良好规范的晋升制度并适时的活化这个制度可以促进员工生产力这活源之水，而不是让晋升制度从一出生就进入暮年。

    雇客的岗位横向需求也是不可忽略的一个因素，基于雇客个人禀赋的不同，雇客追求的不同，组织不同岗位之间薪资的差异，组织不同岗位之间晋升难度的差异，在组织内部，雇客存在着在向往那些“更好岗位”的意愿。比如生产系统的雇客可能想到营销系统里面来。

    这对组织来说，存在着两方面的意义和结果。一是这可能造成企业内部人员的心里浮动，需要谨慎看待，做好沟通。第二方面，对企业来说，这绝对是一次岗位人力资源优化的机会，在不同的岗位和不同的员工之间进行匹配，可以确保组织人才资源的最有效利用，但是这必须要建立在组织良性竞争的基础上，开放民主的企业内部文化上。即便如此，可能也需要极大的后期工作和极好的后勤工作支持才能提供对此优化效果的保障而不致反弹。

 

    3，雇客存在着掌握更多的企业社会“外生资源”的需求。

    雇客外生资源需求，主要包含两个方面。第一是雇客希望通过在企业的历练，获得一种内涵能力上的提升，从而增加在社会中的竞争力。第二是雇客希望在公司的现有平台下，获得那些可以转化为社会关系中储备社会资本的愿望和诉求，这该如何看待？

    在当前的时间节点上和既存的企业组织人力资源浮动中，在几乎每个行业，每个企业都处于转型背景下，这是中国企业不能较好借鉴乃至复制阿米巴模式的最大原因。

    由于日本企业多采取终生雇佣制，所以日本企业的员工的企业外生资源的诉求较小，而借鉴美式管理的中国企业则不一样，由于淘汰制的存在，人力资源的低水平重复建设在所难免。同时中国多数企业处于粗放作业阶段，处于产业链较低环节，在这个阶段里，员工之间的代替性很强，这从客观上加大的雇客之间的竞争，反过来又影响企业“追求向上的斗志”这样的企业精神诸如。这是由于较低的人力成本而造成的比较竞争优势的利润区间的存在，使得企业不愿意使用技术驱动，管理驱动和盈利模式驱动来实现企业的发展，这反过来又加重了雇客之间的较弱话语权，陷入一种解不开，难释怀的“恶性循环”。

    强调“狼性营销”的组织，尤其要竖起耳朵来听一下。进入狼性营销组织的营销人员，多数存在着“企业外生资源”这样的需求。实际上，这造成该类公司和业务对营销的依存性特别强，一旦市场发生变化，该类企业将以更快的速度倒下。

    从当前到未来，绝大多数企业转型已经不可避免，随着中国人口红利的消失，多个产业之间的竞争优势打造绝对不能停留在“低劳动力成本”这个层面了，企业势必会在自己员工身上做“更多的投资”，以图得到更长效的解决机制。即便仅仅是基于劳动法和时势的要求，对员工的价值重新定义也将成为企业与过去诀别的标准。

     在目前情况下，由于员工的岗位横向要求得不到满足，其可能会将目光转到企业外部，实际上，站在超越企业的角度看待员工的这种需求，其实也很简单。一个员工进入一个企业的机会成本是他的社会资源，在进入这一家企业和不进入这两条可选的道路之间，用一个机会成本去检验另一个机会成本是人类行为的自发，是内在的必然，企业的行为也概莫能外。

     由此导致的最坏后果无外乎是员工的离职，这便回到了之前我们论证的关于离职的内容里，一定要形成对离职的深层次洞悉，分清楚良性离职和恶性离职，进行企业文化，企业组织形态的优化，多塑造良性离职，将离职的员工打造成企业的外生社会资源，若离职不可避免的话。

 

 （注：关于日本经济复兴和高速发展的问题，除了研究日本的社会结构，日本企业的终身雇佣制度的对组织持续性的保持具有良好作用的同时，在考量其参与国际竞争时，怎么做得到以最快的反应以应对竞争，过去的研究都是从企业文化入手的。这里提供一种新的思路：从终生雇佣制产生了两个“熨斗作用”，第一是减少了市场人力资源的交易费用，同时强化人力资源应用预期，熨平了人力资源配置波浪；第二是组织内合理的相对薪资变化，熨平了新凯恩斯学派论述的由“工资黏性”导致的消费与生产不对等，不同时的波浪，欢迎各位同仁师友交流此话题，而不至于仅仅是从所谓的企业文化入手，这种制度性的安排在经济过渡时期的作用十分明显。）