二，创造性团队氛围的建立

          在面对随时可能袭来的突发问题，随时可能横降的困难和突至的挑战的时候，几乎每一个企业的领导者都渴望拥有一支创造性团队，能有效的利用群策群力的智慧有效的化解这些问题，处理这些困难和应对这些挑战。而一旦企业决策层认为问题没那么严重的时候，便也认为团队的创造性的实际紧迫性没那么重要，更不要论其是否真正支持团队的创造性。

      有效解决问题的团队的创造性不可能是在任何时候都能凭空产生，九天飞来，任由领导和决策层想让其什么时候来就什么时候来的。仅仅想要得到解决问题之后的良好结果和解决问题的工具方法，而不注重对团队，对组织的持续面对问题和解决问题的能力的培养，这种功利性的目光正成为企业的羁绊和阻碍因素。

      先不从定义上来看创造性，从表现形式和表现过程上我们来看创造性，那么这可以指向一点，创造性的思维和方法肯定和已经形成的固定方法有一些不同，更加确定的说，具有这种创造性思维和方法的员工会显现出较多的“随意性”和“感性”，请问作为领导的您，怎么看？

      对这种随意性和感性的态度，将决定一个企业的走向。

      本书前面曾经提到一个词，性格的宽泛程度。企业的格局，企业的宽泛程度也存在。深层次讲，与宽泛程度的视野相对和匹配的就是企业的“目标困难”：一个企业对未来的认识中，要解决哪些困难？这与企业的性格宽泛程度是对等的。

      在困难面前，人人平等，企业与企业之间平等。困难和问题不会因为一个企业的狭窄，害怕你死亡而对你格外垂青！

      上一小节我们论述到，一个团队的人格化形象就是决策层气质的反映，内部格局决定了企业在外部格局中的坐标。

      通常，在一个组织中，员工被视作成本，而进行创造需要不断的试错，可能会花费更多的成本。

      问题不在于节约成本，而在于建立正确的导向，将成本转化为收益，将一次侥幸的收益转化成较长时间内可以延续的收益，如斯。

      如何才能最大的节约成本呢？（注：这里是最大而不是最大化，当前中国多数企业家把这两个问题搞混淆了，就像把函数的极值和最大值搞混淆了一样，答案是不言自喻的，什么都不要支出的时候是最节约成本的，此时是节约现实成本，却最大浪费机会成本），节约成本的极致就是不做。

      领导们必须自省，因为领导们的话语权要大一些，决定性要大一些。一个企业就是那个老板要成为的企业，企格如人格！

 

1，  领导的短板不要成为下属绩效展示的限制因素—提升自己的函数值域 

                                

      本标题可以用另外一句通俗的话来表述—领导不要成为下属的天花板，这句通俗的话还可能产生比较好的效果，对一个组织的领导来讲，若他个人的偏狭喜好、业务水平和激励洞察成为下属绩效往上提升的限制性因素时，这个组织可能存在的时间不长了，这是当前这个时点上，由家长式老板式企业家过渡到事业式人本式企业家这个转变，是领导们要特别要注意的地方。还有句俗话是这样说的，衡量一个领导水平的高低，看他的下属水平就可以了。这句话虽然是玩笑话，但却反映了一个真切的事实，对员工的洞察和培养，打造员工综合能力的提升空间，以及下属之间相互配合的能力反映了该领导的领导力，在领导与下属的相互关系中，领导多数情况是作为员工个人函数输入变量输入的，下属的能力和团队文化谐和性则是员工个人函数输出和员工团体函数输出。

      伴随着一代一代人的努力，历史总是在前进，新时期的领导一定要让自己下属超越自己，这起码才不会拖历史的后腿。因此，领导必须反思自己的思维格局，主动扫清下属能力进步路径中的障碍，在信任与授权程度等方面要与下属的成长潜力和成长空间匹配，进而减少组织成长的障碍，从而可以获得较大的组织绩效。

      员工的能力避免止于领导的思维。目前的企业界，不少企业领导的思维在企业的方方面面无处不在。不仅仅在战略层面体现，往往还渗透进战术和实践层面。这会对组织形成很大的束缚，

      领导的思维对员工的影响在横向和纵向上都有体现。横向上的体现是领导们往往以标准作业指导书，或者干脆就是以往的个人经验来作为业务操作的唯一标准，从而拒绝和排斥那些可能更加优化的方法。

      作业指导书是最低的作业标准，是一组处理问题的简便的属性和方法的组合，绝不是最高的作业标准。作业指导书里面那些条条框框里，实际暗含了很多的假设，一旦这些假设条件变化，结果可想而知。因此，要时时超越作业标准指导书。

      最简单的例子诸如对员工的培训，为什么较多的企业的培训没用，除了因为员工个人函数的差别导致接受能力和效果的差别，培训内容与工作实践之间出现较大的脱节外，领导没有领会该培训的主要理念，且从未创造过类似环境让员工在新理念下实践，未能较好的践行培训内容是主要原因。

      更多的隐形限制在对具体事务的实践操作思路上，销售实践中，经常存在这样一类现象，并不是下属不愿意做某些事。而是下属在洞悉一线市场问题而提出相应的解决办法时，由于领导的本位考虑，而使得想做这件事而无能为力。并且，多数企业的沟通机制是从属于执行力的机制，即下属先执行，执行中出现问题在进行即时沟通，沟通中又强调执行，于是，实际操作往往有沟无通或者无沟无通，形成困局。于是，这加重了另外一个倾向—上下级之间的沟通在某种程度上就是命令，谈心就是“侦探”，尤其是人力资源部找人谈心的时候。由工作思路和工作方式上引起的分歧可能在生活中的其它细节中表露出来，这本来属于正常现象，是不同的试错探索，但往往却进而发展成人际之间的障碍，这是十分可悲的现象。

      同时我们还应该注意到，由于领导层的年龄结构比下属层都要大一些，领导层多数已经事业稳定，收入稳定，不太愿意主动变革和接受变革，观念上趋于稳重，对新观念，新方法敏感度不高，并且比较迷信自己过去形成的经验。

      这本不是什么问题，最大的问题在于部分领导层形成这样一种思维，下属对自己的尊重主要表现为对自己“过去丰功伟绩”的尊重，并通过某些方式将这些想法传递给下属。

      可是年轻的下属们，存在着较大的个人事业追求，收入需求。此时因为领导的这种保守，可谓“误人不浅”。

      因此，作为领导，在更多的时候和场合里，都要始终保持试错的心态，忘掉过去那些功绩，以寻找差异化，谋求创造性思维的方法作为自己的指导方法，用欣赏差异的眼光来看待下属。对下属能力和潜力的判断，除了通过交流和观察外，深入一线收集信息，通过项目化的方式让下属在项目目标，预算，结果，效率等方面完成对自己的检验，要好得多。最主要的是，这种种做法本身就是人力资源管理的一种试错，目的在于探寻多种解决方式外并寻求与时俱进的持续优化管理，才能保持基业长青。

      新时期的领导方式一定要发生理念的改变和思维的改变，一定要将自己的业务发展思维当做所有路径试探中试错方式之一，不要太过于迷恋过去成功的经验累积形成的“权威形象”，要有归零的心态，把过去“忘掉”，在面临新任务很进入新环境的时候。从任务的基本属性认知出发，对事物有比较全面的认识，做一个模拟性的解决方式。在任务的解决主体—下属员工的旁观者的角度欣赏性的观察员工的处理方式，找出自己和该员工两种处理方式的异同，形成备忘，进行经验交流，丰富组织的处理方式。

       所以，领导者一定要提高自己，除了思想与境界上的提高以外，还得提高自己的函数值域，唯有如此，才能更加透彻的理解下属处理事务的出发点和切入角度，才能更大的发现下属的价值，才能让自己更加和“领导”两个字更加一致，才能得到更加举重若轻的工作感觉。对组织来讲，一定要建立与时俱进的，多元的，包容的工作环境和工作氛围，让一切能促进工作效率提高的要素充分涌流，在整个组织中建立起相互学习，相互激励，相互欣赏的团队氛围，对每个组织成员自身来说，绝对获益匪浅。

      在新的时期，员工下属是年轻的诸如80后，90后一代，这是正在发生是实现的不可扭转的趋势和事实，他们正是组成网络化社交的主力军，在新时期里，这些员工对网络技术的掌握是他们的基本特征。在企业外部，我们也能看到，消费者群体也在逐渐变成80后，90后一代，无论是从一代人与一代人之间的沟通便捷度角度考虑，还是从新时期的企业与消费者沟通所采用的网络技术角度考虑，在市场营销领域，进入80后，90后的“话语频道”都是水到渠成的事。

 

2， 组织不要成为员工进步的限制性因素

      中国的营销走过三十年，诞生和成长了很多较为优秀的企业。这些企业的日常管理做得比较成熟了，反映为制度比较完善，岗位比较稳固，职位比较固定，业务比较常态，绩效指标量化稳定。总而言之，这一类公司建立了一整套流程，作业标准用于日常工作中，多数岗位上的员工可以按部就班的工作。

      从员工成长的角度来看，存在着这样的情况。刚进入公司的“菜鸟”在前面一年内具有很大的成长空间，成长进步也比较快，在模块化的工作环境中，能迅速的进入工作状态。但是一年以后随着这些员工对事务的基本套路熟悉以后，便会陷入“营销二年级综合症”，表现为进取心下降，对相互配合的不同岗位之间换位思考较少，思考问题的思维模式较固定，工作习惯和方法也大致确定。对外界的新事物，新信息的敏感度不高，自己过滤掉和屏蔽掉很多相关的信息，缺乏横向的延展思维和借鉴思维，尤其是在“过度强调本企业产品优势”的企业里，更是容易将其它行业的优秀做法视而不见。

      承认人的惰性是分析此问题的一方面，但是从组织内部设计方向考虑此问题也能得到一些启示，最起码的启示便在于此类企业没有打造一种良序竞争向上的文化，未能给企业注入积极向上的气质。造成员工不知道，不去做职业分析和岗位分析，并将之匹配，来确定自己和岗位之间的差距，从而可以明确进步的目标。

      晋升的岗位是稀缺的，在管理界，这是永远存在的既定事实，任何时候任何组织都不能避免，即便新行业新企业也是如此。在这样的既定事实里，如何平衡员工的职业生涯规划诉求和企业人力资源战略之间的关系，成为一道难题。

      其实这本来就不该是什么问题，从最本质的角度分析的话。员工的职业生涯规划，在其通往更高挑战和更高个人价值实现的设计和理想中，无外乎分为两条路径，两个选择。一是通过组织内部的岗位晋升实现，二是通过组织外部的更高平台寻找匹配实现。

      先说第一条路径。若员工有晋升的愿望和诉求，那么该员工肯定有相关方面的能力行为提升诉求，这类员工可能存在着技术性上的缺陷，即他们不知道该从哪些具体的实践操作板块和知识板块上提升，这是一个企业缺乏学习氛围的严重表现。值得警惕的是，若一个企业的开放性程度较差，那么为一个岗位的晋升而产生的竞争将会显现出恶性的一面，这对组织来讲是一个巨大的伤害，是对人力资源的巨大浪费，产生了恶性竞争的企业，原因多在于组织的封闭气质内化成了员工的封闭气质，组织的狭隘目标内化成了员工的行为习惯，久而久之，企业的文化便充满了某种阴暗隐隐分布的感觉，甚至各个员工相互之间传递一种戾气。

      为了防止这种现象的产生，目前多数企业多采取“权力平衡制”和“国学道德”类文化移植，事实上，这依旧是企业战略目光短浅的反映，企图进行教化式的价值观移植而非基于开拓性实践来获得企业内部凝聚力加固的措施，这便是由个人函数输入和个人函数输出之间差异的洞悉缺失导致的，这种行为必将使企业组织走向整个行业的后半段，直至面临危亡。

      再说第二条路。从结果上来看，第二条路与企业离职率息息相关。其实，离职率并非一件可怕的事，最可怕的，是企业未能洞察到“良性离职”和“恶性离职”。

      所谓良性离职，是指在一个开放的，平和的组织中，有较高职业追求的员工通过企业这个平台获得了能力上的提高，但是基于其个人的追求，他选择了离职去外部寻找自己梦想实现的征程。由于组织是开放的，这部分员工会比较理性的看待此前就职的企业，形成比较正面的，客观的评价。而恶性的离职则多数发生在封闭的，压抑的企业组织里，造成员工离职。而员工离职的动机里，要么是感觉到特别压抑，要么是感觉到没有希望，而希望，往往是人活下去的最大动力，这样的员工离职，其行为肯定会传递出一些负面的，非语言的个人函数输出给其余员工，在这样的氛围中，其余员工的个人函数输入是怎么样的情况，可想而知。离职出去的员工对组织的评价是什么样的，也可想而知。

      良性的离职对企业来讲，其实具有巨大的好处和裨益。首先表现在从组织离职的员工其后的言行举止中会出现较少的负面评判，可以维护较好的企业形象。其次，若这些离职的员工职业生涯发展比较顺利，那么，对于该组织来讲，可能带来额外的潜在利益；而且，这会给该组织内部人员传递一个信息，传递一种希望，让他们自主的沿着自己的职业设定目标前进，查缺补漏。再次，若从组织离职的员工没有取得预期的发展，从利益角度讲，这也会给该企业组织内部的现有员工传递一个信息，自己是不是还得苦练内功？

      其实对企业来讲，在明知企业最重要的资源是人力资源的基础上，那么如何来检验本企业人力资源建设现状呢？一个简单的办法就是看从本企业走出去的人的“再就业生存现状”，即判断走出去这些员工的职业发展情况，如果发展都比较好，那么证明本企业存在一套提升员工个人函数值域的制度和文化，如果发展不那么令人满意，那得重新评估本企业的人了资源的发展现状。

      事实上，多数员工会长久停留在二年级状态。对于一个人短暂的一生来说，没人什么能比人的自我放逐和放弃更可悲的事。而最让人哭笑不得的是，我们都明白这个道理，但是却很少去做，去践行。

      对一个人来讲，没有什么能比自我放弃，自我放逐更加可悲，对一个企业，一个组织来说，又何尝不是？

      因此，让员工发现自我价值，发现自我潜力，发挥自我潜力是新时期里组织的一大责任，唯有如此，组织方能持续保持较高的战斗力。

      组织成为个人的天花板有以下表现。

      首先，我们的组织用“控制”的手法进行文化和价值观的植入与员工管理，造成员工与企业文化，组织价值观之间格格不入。这是比较常见的现象，多数企业文化在于“以德为重，才为轻，稳重次之”，“做事先做人，做人后做事”。打造和树立一种封闭的，拘囿于一片小小的“道德高地”的文化，至于这文化对团队的浸润程度如何，则全不在考虑之内。这样做的目的就是为了保障所谓的“思想统一”。某种角度讲，这大概是一种逃避，是组织自己不敢对较高的目标进行挑战，是组织内部文化、尤其是组织的行为苍白的反映，所以才要着重控制。众多职能部门把那些真切的基于忧患意识而发现的问题当成埋怨，这是对自己创造性不足的一种掩饰。

      这也是一种自我欺骗，把所有的工作理解成人和人之间的关系本身是没有错的，但是，将工作中结成的这种关系简单的庸俗化，面子化就值得警惕了。我们必须加以重视，需要将“对人”和“对事”进行深度解读，扩大评判标准的外延，深刻认识其背景，以客观的态度，积极向上的，寻求解决问题的思路将最初的话语表达动机洞悉清楚。

       其次，我们的组织目标不能满足员工价值实现。组织的一项重大任务是创造利润，并在创造利润的过程中提供员工价值实现方式。因为个人函数自身禀赋和偏好的原因，大部分的员工不愿意承担潜在的风险而乐于安于现状，但有少部分员工有个人价值实现的愿望。首先我们必须承认这部分渴望实现价值的员工本身是对我们组织文化，组织流程，组织创新等方面提供的一种试错。要珍视这种珍贵的资源，组织要设计一种机制，将组织未来发展可能遇到的风险评估，组织的基本预算，组织的战略目标和战略方向，组织的现存问题，组织激励措施和员工的价值实现愿望综合起来，形成一个“综合反应场”，实现组织绩效最大化和个人价值最大化的双重目的。

      所以，我们要将我们的目光进行修正，真正将员工视为资源，而不是简单的印刷出“顾客第一，员工第二，股东第三”这样的标语挂在办公场所和醒目位置。要将员工的目标视为企业的正当存在，至少要意识到，员工的目标对于企业来说绝对是一种备选方案。因为，企业的生命周期结束往往开始于作业一线，而这个消息传达股东那里还需要很长时间，在这段时间里，股东们还在享受着频传的“捷报”。

      如果我们的目标和员工离异程度太大，我们必须尊重他的意志和意愿。从更广阔的角度讲，一个员工的责任不仅仅体现在我们这个组织中，他还体现在更宽泛的社会关系中，促成其价值的实现，是我们社会责任的表达方式，现实角度讲，也是组织社会资本的获得过程。假如该员工在组织外创造更多社会效益的话。即使没有创造更多社会效益，就人员流动来讲，绝对可以形成对后期员工的良好心理感知。

      我们一定要尊重员工的目标，包括员工个人成长的，员工的薪资目标，员工的归属目标，员工的偏好被尊重等等，并且积极建立实现路径。

3， 尊重创造性环境并引导创造性的发挥和创造

      前面已经论述到，作为提供试错和备选方案载体的员工，其创造性将决定企业的战斗力水平。不论是业务单元的多元贡献，还是工作效率的提升。最重要的是在竞争环境中获得比企业过去正常曲线更多的竞争能力，以及应变社会变革期的挑战。

      我们必须将我们的业务背景获知，在外部剧烈的变化的环境中来把握和确定我们的优势劣势，才可能较好的应对随时会袭来的可能的变化。让员工广泛参与到组织建设中，建立起“洞悉未来”的探讨机制。在不断的探讨中刺激实践，不断的实践中激发更多灵感，真正打造创造型机制，建立创造型组织。

      营造创造型环境首先是尊重个人独特性并让成员确定和把握自己这独特性，并加以较为全面的分析，得出这份独特性的擅长与不足，适合在哪些方面进行卓越的突破，适合应对哪些方面的困难和挑战。在此之后，要给组织植入一种气质，一种氛围，让组织成员间相互欣赏和相互砥砺，这种欣赏和砥砺不同于一般意义上的赞扬和砥砺，一般意义上的赞扬和砥砺多属基于礼貌和态度。这里的相互欣赏和砥砺是以个人天赋，思维敏感区，特长爱好，性格包容性等方面来发现个人超乎他人的独特价值的，是自己某方面的借鉴模板和榜样。

      因此，在组织的人力资源管理中，最主要的是确定该成员相对其余成员的比较优势和绝对优势，同时我们应当基于个人价值的提高和以人为本的出发点，根据个人意愿和组织目标确定《个人成长手册》，实现个人和组织同时成长。

      组织应当把树立创造型组织视为一项长期目标，最基本的体现便是在组织的年度，月度预算里，有相关的预算支持。组织必须拨出相关的经费来满足创造型组织建立的基础硬件设施和其余相关环节产生的费用。

      创造性环境的营造，不单单只是工作的内容。对鲜活的个体来讲，追求创造性不仅仅是一向枯燥的业务任务或是满是压力的任务，它应当是充分融入自己的生活的，它承担着“活着存在设计师”的角色，每时每刻都让每个成员的创造性思维能自由自主的展开。把创造性融入到“生活不是一天朝九晚五的八小时”当中，把这个理念融入我们组织之中。

      其次是设计和实施满足员工创造性的绩效评估机制和奖励机制。创造性来之不易，营造创造性的环境并且要让创造性持之以恒的闪现灵光，必须要有坚实的合理的绩效评估和奖励机制做保障。这里遣用的词语是“绩效评估”而非“绩效考核”，这是基于鼓励的原则，创造性是高于业务基本考核的绩效完成，它的起点是已经完成了基本绩效，因此不能用考核两字。建立长效的评估机制首先体现组织一种价值导向，其次必须付诸于扎扎实实的实践，必须要付出能反映组织价值和员工个人价值的奖励。在此基础上，它会指引着那些具有创造性的员工、具有创造愿望的员工充分发挥自己能动性，可以涌现出较好的较多的成果。

      对创造性成果的评估，要采用“管理层专家”和“群体群策”两种方式相结合的评估，从而能从技术和商业两个方面做比较全面的评估。管理层专家的评估多基于商业层面的考虑，从市场需求的洞悉，市场推广的难易度与时机判断，预期收益率等方面考虑。而群体群策参与是指将某项创造性成果涉及到的所有潜在技术相关人员全部集中在一起，对该成果进行全方位的技术性评估，评估该成果的技术难易度，成本预算，辅助性设施，可以进行哪些优化改进等等。综合两个角度的考虑便能形成对创造性成果的比较全面的评估。

      创造性环境是打破组织的事业部封闭性的一项重要举措，是对企业组织设计的一种手段性丰富，对于一个组织来讲，这种跨部门的交流能使不同部门之间进行工作方式的借鉴，优化工作效率；其对员工关系板块也有很大的贡献，跨部门的员工基于个人兴趣的交流往往能带来更高的工作协调和配合，能有效的连接一群员工，促进这些员工之间的友谊。

      在创造性环境中，管理者在对创造型组织构建的过程中，有两大作用和贡献。首先是传递一种态度，一种保证，一种支持，一种鼓励，这是管理者应该担当的象征性作用，这份传递，便为企业注入一股向上的张力，一种开拓的力量，他激发着员工们的创造性。其次是领导者基于个人爱好的亲临参与，能有效的促进某些项目的进展，但这也是一把双刃剑，就某板块创造性来说，这不是内生的增长因素，不可能较长时间持续，还会产生厚此薄彼的情况，在不同的创造群体之间。

      因此，管理者角色的象征性作用很重要。就像点燃烈火的火柴，而非燃烧的柴禾。要用超越技术性的态度来理解和支持技术，做全盘的，不偏不倚的考虑，为组织的均衡，可持续发展奠定坚实的基础。

      新时期的领导在创作型环境中和员工的共鸣，不仅仅能取得较好业绩，在领导和员工个人的角度看，双方值域都能到了提升，这当是一件很有愉悦感的事。