3.5 个人函数与组织绩效

  --营销管理与管理外延A

       毫无疑问，市场营销是企业的一个业务板块，是企业利润的系托，理所当然的涵盖在整个企业的管理里面。而作为一个与企业外部连接的部门，市场营销自身的走向，内部组织的设计，内部管理流程的优化也得打上一些企业外部组织的烙印，因而，营销管理就具有较大的独立性，它兼具企业管理的规范性和营销管理的临变性。

    市场营销发展到了今天，已经形成了一个共识，那就是现在讲求的是团队营销，而非个人英雄主义营销。实际上，营销团队和团队营销这两个词已被大多数的公司人员挂在嘴边，就其必要性来讲，可谓已经深入人心。同时我们也发现营销团队本身是一个组织，是社会工作关系的部分和。对营销团队的管理，将影响着公司组织的业绩实现。摆在公司组织面前最大的问题有两大块，一块是如何将营销团队的力量最大化，即如何积聚各个营销人的力量，创造最大的营销价值；二是如何设计和实施比较优化的利益分配方案。目前来讲，存在着的利益分配数量上的差异，是导致团队绩效不佳的最大原因。

    实际上，每个组织的利益资源都是有限的，不可能满足所有人的期望。那么，如何在个体创造的绩效和个人收益之间，在偶然性因素造成的绩效变化和必然性因素造成的绩效的差异之间给予团队，给每一个人一个指引和确定，成为当务之急，尤其是基层营销人员的当务之急。反过来的一面是大家都知道但是未必能做到的，人是最大的资源，是最重要的资源，对人力资源的浪费是最大的浪费，是对组织绩效的最大伤害和耽误，本节试图就这个现象做出说明。

    必须申明，我们必须首先在观念上进行某些转变。

 

一，尊重个人价值

    尊重个人价值在一个企业组织里面的体现，就是尊重员工的价值，员工彼此之间相互的价值尊重，这几乎是可以在每一家企业里的手册里都可以看到的。但是，这缺乏执行的实践导向性，归根结底的话，还是体现在企业家的思维里，他无法形成一种可行的思路，当然也就无法体现在实践里。

    看起来，很多80后和90后的员工都与企业家或上一级管理者的期望相去甚远，造成这种现象的根本原因是什么？请先放掉以前的一些观念，我们共同走进下面的叙述中。

1， 人类历史进步的任何动因都是人认识和改造世界的方式的探索试错

    取得一场足球比赛胜利的方式看上去有很多种，但要是归根结底的话，似乎只有一种，比对方多进一个球以上，但实现的路径却有很多种。可以是点球大战，可以是运动战配合，可以是定位球破门，没人可以规定怎么样进球才是唯一有效的。

    没错，任何一个球队的教练也是这么思考的。但是这些教练们通常会把多取得一个进球这个目标细化，从而形成具体的战术安排。第一种战术安排是全力进攻，尽早进球，多多进球，相对忽略防守；第二种战术安排是攻守平衡，找到对方的相对弱点，进行有节奏变化的攻防，以图胜利；第三种战术安排是首先确立防守，争取不丢球，伺机反击。

    教练是这样安排的，可是在这三种体系下，球员在场上的愉悦感和创造性却截然不同。

    吊诡的是，众多的安排和谋划，而往往结局又在意料之外，那些改变结局的人，往往是被忽略的。

    个人如斯，组织，国家亦然。

    《大国崛起》系列片讲述了近代以来世界霸主的变迁史，片中各个大国的崛起的方式都是一种国家崛起的方式，它既是该国崛起的历史性探索，同时，对旁观国家来讲，却是对“国家如何崛起”这个命题的一种探寻，例如日本自明治维新开始的脱亚入欧之举，就是笃定欧美国家的崛起方式是日本进入大国之列的道路上可以借鉴甚至可以直接复制移植的。一个个崛起的大国之间的更替，都是每一个后起的崛起大国对前面大国崛起方式的突破和包含，每一次新崛起的过程都是人类发展的再一次试错，尽管这个过程对人类自身也产生伤害，以战争的形式让人类付出了惨重的代价。

      今天，中国的崛起在探寻一条中国特色的现代化发展之路，这条道路不同于西方国家的现代化道路，对于人类现代化实现模式具有深刻的探寻意义，丰富了人类文明的走向，对未来的人类命运可能产生重要影响。

      历史肯定不会重复，对历史的任何总结都只会获得借鉴性参考，但我们若记录下那些我们曾经试过的错误道路对人类本身的伤害，避免某些相似背景下悲剧的再次发生，即是这些探寻路上试错的最大价值。

     据说爱迪生在发明灯泡的过程中，用了很多种材料做灯丝，费尽千辛万苦，花掉很长时间，最后才找到发光时间较长的灯丝，他说他前面的所有试验都是有价值的，都证明了哪些材料不能做灯丝。

     类似的故事还有很多，看似每一次历史的微小进步，其背后都掩藏着鲜为人知的艰苦的试错探索，掩藏着那些探索者孜孜不倦的追求，这个过程中，探索者得到的可能因为没有解决些问题是疑惑的迷茫，也可能产生巨大的快乐。对于这些首创者来说，每一次探索脚步的横向移动试错和纵向迈出推动历史前进，都是以试错的方式来呈现的，而这个过程，也是探索者的个人函数的“t—>T—>g—>f—>F”的过程，是他们个人函数不断自我完善，对自我函数最大值的挑战过程。

    人是各种事件的实践主体，是推进历史进步，生活进步，思想演进的唯一主体，历史，生活和思想的每次突破都是由多个杰出人物在特定历史环境中的继承性奔赴，是三者推进的唯一路径载体，也就是说，历史，生活和思想的每一次推进，都是后人继承前人，在不断的试错过程中获得的确定结果。

    每个人都是一个独特的函数，他体现着这个世界哪些东西在他身上输入，以及输入各种程度的差异，同时在对待世界的态度和输出性实践上，和其它成员存在着细微或明显的差别，这些差别很可能导致解决事物的方式，效率和结果不同，换言之，也就是由于个人函数之间的这些差异的存在，才提供了试错探索的可能，每一个小小的差异，都代表着一种不同的解决方法，若一味的抹杀这些差异，将可能导致无法探索试错，在面对外界不断变化的环境中，一个组织可能走向衰落，甚至灭亡。因此我们要对这些差异加以鉴别以及鼓励。所有，保留人的完整性和独立性，尊重人的价值，是唯一可能提高组织绩效的，因为它提供多种路径可供选择，并且相互交融中还会产生新的简便路径。

 

2， 尊重每一个组织成员的价值：个人函数差异是创造性的源泉

    管理学上有一个著名的假设悖论，即假如所有的岗位职责和素质要求都被该岗位的人履行并胜任的话，那么，这个人就会上升到上一个层级。根据这样的逻辑反过来推敲，大部分的人没有上升到上一层级的岗位，是因为他不胜任该岗位的职责和对职责的履行不够。这样的判断是对的吗？

    很难判断这个结论的对错，先不论往上的岗位永远是稀缺的。但就管理人员的晋升来说，存在的因素中，不仅仅是管理岗位的职责处于不断的变化之中，也不仅仅是在下一层级管理岗位上的人的能力不符合该岗位要求，而是在现实中，明面上的岗位职责描述是一个确定的框架，而具有人事任免决策权的相关人员同时拿着另外一个确定的隐藏的框架来衡量下一层级的人，这两个框架之家和这些个人的行为之间存在着某些差异，甚至是冲突，这才是多数管理人员未能晋升的原因。

    由于个人函数指向交流时候的相互输入输出造成的个体对其他人的判断不过只是自己的影子，所以，差异越大的个人与个人之间的匹配越难，甚至产生排斥现象。而前面我们论述道，这些差异是提供试错探索的源泉，由于多数人基于自己的利益和视角角度，对未来的风险估计不足，因此，便将这些差异打上一个问号，由此，一个组织便关闭了多数员工的创造性之路。

    回归基础点，究竟每个成员的创造性有多大呢？能发挥什么作用呢？

    事实上，管理世界和田径赛场完全不一样，在管理世界里，我们很难获知组织的每个成员的极限在哪里，当然，这种极限一定是在管理范畴的智力领域内，而不要限于对体力极限的挑战和对生命宽度的盲目追求。

    对生命宽度的盲目追求起源于那句经典的话—我们虽然无法延长生命的长度，但我们可以扩大生命的宽度。庸俗的管理者将这句话经典又简单的实践为扩大工作时间，即将此理解和实践为简单的加班。虽然说个人的智力和创造性必然会通过时间来体现。但这里的扩大工作时间的前提和结果都是没有扩大个人的总时间，也就是我们无法延长生命的长度。因此，这里，我们犯了一个严重的错误，在某个偏僻的角落，进行了概念偷换。对这个问题的还原解读在于，追求生命的宽度乃在于追求个人的突破，利用个人的创造性提升个人函数的值域。

    田径场上的竞赛十分明了，不仅仅是规则简单，判定标准统一，还在于在历史的任何时刻参与竞赛的运动员竞赛能力其实差别不大，例如2012年的伦敦奥运会，男子五千米长跑和1986年的亚特兰大奥运会的参赛选手的水平可能差别不大。减除诸如跑鞋的助跑推力程度，运动员衣服的排汗和贴肤的舒适程度，风力对速度的影响等设备因素和外力原因，正如现有数据统计显示的，人类的极限突破大概在一个固定的区域，同时，从一个个缔造的新纪录的人员的年龄阶段来看，18岁到38岁的年龄段是人类能在田径场突破极限的年龄。

    管理上的突破则不一样，管理是对各种资源的优化组合，让其发生“化学反应”，内含各种资源的优化进程伴随着人类的智力和创造性的突破，这个过程本身受着这些掌握着的资源组合的限制，正如那句古谚语所云“巧妇难为无米之炊”，管理上的突破对资源的依赖极大。同时，这些资源需要和人结合，在管理思维下发生作用，在这个过程中，有时候突破的表现形式是渐变，有时候又表现为顿变；一路走向未来，我们不知道这些极限到底有多“极”，同时我们没法保证组织成员在哪个时候成为突破的最佳年龄。

    组织成员的创造性和突破主要以对现在运行方式的尝试改变和长时改变为主，以试错的方式进行。但是目前最大的问题恰恰在这里，由于绩效和竞争的压力，使得组织很少提供给成员试错的机会和空间。因此，组织总是在强调执行力，强调岗位描述和流程标准化；首先是让员工的意志统一在同样一条路径上，将员工对工作的理解框定在固定的范围内，即明确的标示哪些是可以做的，而哪些是不能做的。同时，对员工的工作过程进行固定化，对员工的工作结果进行同一化，数量化的打造和衡量。  

    这样的环境首先是压抑了团队成员的个体创造性，其次是久而久之让组织形成沉闷的企业封闭文化，滋生了惰性和潜在的业绩平行制衡（不落后，不冒尖）。为了改变这种平行制衡，多数组织又得采用首长问责制，即加大对部门负责人的绩效完成度考核，实际上造成了组织的“层级深度”—由首长负责制衍生出来的层级负责，这样一方面会增设管理的森严层级，同时降低了效率和反应速度，因为首长负责制下，绝大多数员工没有拥有决策权，在被动的等待任务分配，进而丧失很多“战机”。最主要的，这样的结果相对我们初衷而言，实在是相离万里。随着首长负责制的推行，实际上是出现了利益群体化，由强行绑定的群体利益代替原来的个人利益，这反过来会加深和促使组织内小团体的形成，不仅如此，巨大的吊诡现象出现了：小团体之间的平行制衡代替了原来的个人平行制衡，变成了多个部门之间的相互平衡的“磨洋工”现象。 

    问及中国的企业为什么平均寿命那么短，这恐怕是一个原因，因为我们从来都只是在践行最高决策人的偏好意志而已，而不是对企业路径的论证和探寻实践中，总体来讲，这还是封建时期帝王霸业梦的现代化体现，是对现代文明的一种背离。

    目前来讲，我们的企业在管理层面非常强调杰出“企业家”，舆论对对企业家的判断力格外的推崇，企业对最高决策人的判断力格外依赖，而我们的企业家往往还迷恋于此。

    这就好比一个足球队，本来应该是十一个人的团队作战，各自发挥自己的较好水平，但是最后演变成了这样子的队伍：后面10个人负责抢球和传球给前面一个人，前面一个人负责带球，过人和射门。实际上，也有这样的天才前锋的存在，但是，懂球的球迷基本会得出判断—这么球员是刷数据的，这样的队伍是很难持续的赢得胜利的。

    我们从来不反对个人的天才发挥，但是，我们必须要基于一点，用我们的皮球去传递和接应到队友的战斗意志和潇洒发挥，让皮球在彼此脚下碰撞的时候整个团队迸发灵感，踢出观赏性很好的比赛。在两军对垒，僵局出现，万分紧急，正遇节骨眼的时候，我们需要一个英雄的出现，他长途奔袭，快若闪电，风驰电掣，千里单骑，一剑封喉，他解决所有的后顾之忧，是团队最坚实的保障！

    我们的企业家就应该有这样的作用，

    要改变这种局面，必须珍视和正视个人函数的差异，正是这些差异因子的相互激发，相互荡涤，相互交织，才产生了伟大的新探索，伟大的新路径，给组织带来革命性的成功。

    过去的管理重在管而非重在理。首先表现便是领导靠“管”的手段来维护组织秩序的稳定和彰显自己的决策权力。如分配任务时很少注重下属的真实感受，下属多可分为两类，一类是完全接受任务分配的，能在规定的方式和时间内较好完成任务的“螺丝钉”式的兢兢业业的人物。二是故意提出多种困难，而且有可能反馈虚假信息，利用领导对工作一线不完全掌握的现状，为自己争取回旋的余地，为自己保留足够进退自如的空间。再比如目前多数组织的人事调动，在调动决定下达之前，其实很少进行全方位的真实意见征求，多数征求都是象征性的，对调动人员的意见征求多在“服从组织安排”原则的暗示下进行，未能真正的尊重下属意见，导致在新的岗位和新的地域上该下属出现多余心理负担，便未能及时就此进行有效沟通化解，影响组织绩效，甚至成为后顾之忧。

    其次是决策者较少的从动态的“实事求是”原则出发，从基于业务的持续优化原则出发，在更大的背景和更深层次的环境来分析各流程，各环节之间的链条关系，而是采取个人对事物的偏狭的，静态的理解来构建一个框架和业务流程，并多设置相互监督，相互推诿的各个部门试图以此来规避“创新”所付出的成本。试图在看似稳固的框架内让组织良性运行，而未能因地制宜，因时制宜的实现以任务为导向的临时组织。前面几年流行的项目管理是对这种僵化的企业文化的一种新的探寻和有效补充。从项目管理的流程上看，从立项到结项的时间跨度，再从人力配置上看，来自原属各个部门的人来为临时的课题合作，都是云社会的典型管理特征。

    过去的岗位职责描述中多数以考核为导向，尽管从制度的完备性上讲很有必要，但在实际工作中却形成“不求有功但求无过”的工作氛围和工作状态，整个团队陷入麻木的，呆板的状态，汇报工作不知所云，描述问题无关紧要，计划总结不得要领，用不争先以求同事和气，用不落后以求避免领导不满意。这些问题和现状，这是下属的错吗？有可能是，但多数情况下很可能是由于制度上的约束造成对创新氛围的约束。

    换言之，一个组织的文化，这些较“软”的看不见的东西，从某种角度上讲，就是该组织决策层甚至顶端决策人个人气质，个人气度的注入的反映。若将企业文化进行拟人化，人格化的描述，那得到的结果一定是决策层的整体气质和气度。

    营造一个组织的创造性氛围一定要注重一点，在事务一线的参与主体对事件信息的掌握宽度肯定比自己全，掌握深度肯定要比自己深，因此作为一个领导，不要多加自己的意志给下属。在对待潜在的机会和潜伏的危机时，下属的觉察主动性和解决备案主动性对组织来说绝对是一件好事，作为领导，在这方面不要觉得下属为自己增加麻烦，尤其是在衡量自己岗位绩效的时候。做领导的，一定要在一件事情上给下属撑足够的腰，才能让下属免除后顾之忧。

    在对员工的绩效衡量方面，也要注重对创新思维和创新成果的奖励，奖励的范围，不仅仅是基于生产层面的技术创新的奖励，同时，要把组织的视野放大，使之变得更加开阔，不断的进行业务流程的优化，组织结构的创新和管理的创新。利用不同的场合，寻求众多员工之间的思维碰撞和默契感的培养，以达到组织成员的相互欣赏和愉悦性的交流，有利于新思路的产生。

    这应当成为新时代组织的一种价值导向和行为导向，在组织内部，形成重视差异，正视差异，珍视差异的氛围，并建立一种机制，一种奖励机制，将这些差异与组织的技术创新，流程优化和管理创新联系起来，建立一种路径，将个人差异转化为个人创造，将个人创造转化为组织创造，这是新时代管理的一大命题，一大特征，在个人函数视野角度下。

3， 不同的独特性才可能面对和化解不同的时间环境和空间环境的挑战

    组织存在和发展的途中总会遇到问题，遇到困难，遇到挑战，遇到瓶颈，而这些问题与挑战多数不会简单的重复。没有人敢作这样的保证：在任何时候，任何地方，都能以自己的一人之力，化解所有挑战，犹如儿戏一般。在困难和挑战面前，多数情况下我们会诉诸于团队的力量，而这种诉诸多数情况下被我们理解和执行为人海战术，还是局域在比较传统的管理方式内，组织由统一的领导发号司令，成员全体执行。

    从事发突然和为了保证解决困难的效率角度来看，这样做是无可厚非的。但从“防患于未然”和“深刻洞悉潜在威胁”的角度来看，这样做并不显得是比较好的方式，相反，这会形成很大的潜在损失，造成诸多的资源浪费。最主要的，这会形成一种脆弱的企业文化，让组织成员疲于奔命。

    假如我们在平时树立一种机制，营造一种氛围，让众多的组织成员进行广泛而深刻的谈论，通过这些思维的碰撞和深度的交流，一方面可以为解决困难化解危机提供智力支持和精神保障。同时，在组织内部，能够知晓团队各个成员的特长，爱好和天赋，且在这样的团队氛围之中，由成员相互之间的欣赏并且营造积极的氛围让大家的特长和天赋得到发挥和加强。在组织遇到困难的时候，就遇到的困难的属性，立刻可以推举一个在相关方面具备特长和天赋的成员出来担任“总工程师”，这总比单听领导的动员要靠谱一些吧。事实上，当前的领导的动员无外乎是这几句话的简单重复：我们面临的任务很艰巨，但是我们一定要拿下，我相信，只要我们同志们团结在一起，拧成一股绳，凭着我们团结的力量，我们一定能够拿下这个艰巨的任务。在一个相互欣赏的，创意频出的，活力十足的团队里，任务很艰巨和我们一定要拿下这样的动员将显得多余，一个个成员正摩拳擦掌，跃跃欲试，争先恐后，生怕自己没有得到应有的锻炼和价值的显现。而将最可能，最有能力解决问题的成员放在这个临时项目的领头人位置上，由他对整个项目的把握来整合整个项目团队的人力资源，并实施最优化的方案，加上可靠保证的执行，在组织遇到困难的时候，这应当是解决问题的最佳途径和最有效的方式。

 无法看见和承认每个员工独特性的领导者不是一个好的领导者。