既是骨干又是元老，什么大风大浪没见过？唯独没尝过当老板的滋味！当正规的管理手段已不能刺激他们倦怠的神经时，“承包”这种古老的方法又可以大显神威了。
安徽省安庆市的南汇贸易公司，是一家以做粮油、调味品经营为主的经销公司。与其他粮油经销商不同的是，这家经销商的业务发展方式不是常规的开发下线客户和终端，而是把自己的员工发展成下线客户，等于把员工变成老板，从而建立起一套全新的业务运营模式。
　　
野战军受不了正规训练

南汇公司的胡老板原来只是二批商,所经销的产品也只有普通的散装食用油和面条。一段时间的原始积累后，胡老板开始思考如何把经销公司做大做强的问题。经销商一般是依靠产品盈利的，选择什么样的产品也就代表了自己什么样的发展方向。
根据长期的观察分析，胡老板选择了小包装食用油这个朝阳产业。经过几年的努力，南汇公司已经是皖南地区最优秀的粮油经销商之一，所经销粮油及调味品的销量在当地均名列前茅，公司的网络和知名度也有了很大的提升。但是，随着公司的不断发展，胡老板发现了一些令人头痛的问题：公司的员工都变得很安逸，销售人员虽然基本完成了销售定量，可原先创业时的工作劲头已丧失殆尽，整天一副懒洋洋的样子，而且三天两头地走人，尤其是在新品的推广工作上更是问题百出。这些问题让他百思不得其解。后来，经人指点，他才发现根本原因就在于员工的个人态度和发展问题。公司的老员工兼骨干们都有员老的背景，他们自己也感觉有当元老的资本,态度上自然也就傲起来了,新来的员工因此觉得没有发展空间—这些元老挡在前面呢。
人的问题是一切问题的根本，员工的问题不解决，公司的发展就是空谈。
胡老板原先对员工的管理思路比较简单，可现在公司大了，员工多了,再抱着以前那套简单的管理思路，肯定是不行了,得想办法把管理工作正规化、制度化。
刚开始的时候，胡老板也是向厂家学习，照猫画虎般制订了一套业务管理制度,可是业务人员对这些制度的接受度很差。纵然花了大量的时间精力解释落实,作用仍然不大，始终激发不了员工的干劲。
总这么下去也不是个办法,胡老板开始考虑是不是换个新办法进行人员管理。
一天晚上，胡老板在看电视时，注意到东北一位农民企业家在谈跨行业发展中的人员管理问题时认为，最简单、最有效的人员管理方式就是两个字:“承包！”这两个字给胡老板很大的启发，当前员工的干劲始终提不起来，我能不能也用这个承包的办法图发展呢？
　　
把业务员变成专属二批商

一个星期后，胡老板召开了全体业务人员会议，宣布一个全新的业务方案：把公司的产品按照新老产品进行划分，老产品继续使用现有的业务管理模式，新产品则采取全新的业务模式——员工承包。员工承包就是在现有的员工中发展二批商，程序如下：
首先，在南汇公司所属的安庆和铜陵市场提取6个业务区，每个区设置一个独立经营门市部；
然后，进行内部招标承包，也就是把一些员工发展成专属二批商，取代现有的二批商，让专属二批商直接操作终端；
最后，胡老板给每位承包人员10万元的启动资金。当然,这10万元不是一次性现金支付，而是在每个人的10万元启动资金里先划出租用营业门面和购置送货用电动三轮车的费用，再把剩下的8万元折成货物，销售利润归承包人所有。
这个办法实施一个月后，局面大为改观，6位承包区域的业务人员(现在应该叫他们二批商了)积极性空前高涨，都是全力以赴地抓业务，不分白天黑夜地忙着开发零售店和团购客户；并且还把家人都发动起来,一起开发客户和送货。随着业务量的上升，胡老板原来所提供的8万元的周转资金显然不够用了,怎么办？这些称得上“半个老板”的业务人员纷纷自己筹钱，这样，胡老板又解决了一个业务量膨胀后带来的资金周转问题。
下一步，胡老板打算进一步扩大业务承包的范围和区域，同时建立市场服务机构，专门为这些承包人提供支持型服务，进一步巩固合作关系。
　　
小结

这种员工承包的业务管理模式并不适用于所有经销商，尤其不适合对业务人员了解不够、对行业把握不到位的经销商。在具体进行实施承包时，有几个方面要特别注意：
1.能放还要能收
市场归根结底还是经销商老板的，把市场放给员工做，其实还是让员工帮助经销商老板做市场，只不过换种形式罢了，毕竟员工经销商化不是把员工真正变成经销商，因为当员工成为真正的经销商后，就有可能与原来的老板讨价还价，甚至还可能经营竞品。出于安全考虑，市场放给员工的前提是确保能随时收回来，这就需要经销商老板在把市场放给员工前，做好相关方面的安排和对接工作。
2.员工的担保制度
与员工的承包式合作,不可避免地会出现一些大额的财务往来,安全起见,经销商老板必须要求承包员工有担保手续。
3.保障支持系统要到位
员工毕竟比不上老板，在生意运作方面还有很多欠缺的地方，作为老板(或者说是合作者)，给予承包员工必要的支持是应该的。若有条件，应成立专门的部门或聘请专业人员，配合老板对承包员工进行管理和经营上的指导和帮助。
4.分步骤实施
进行内部员工承包，应分步骤实施，不可把所有业务人员都变成承包人，应循序渐进，逐渐扩大承包员工的数量。同时，在所承包的产品、区域、通路上也应该有所划分，主要是把一些新品、新通路作为承包的重点，现有运作成熟的老产品、老通路，则没有太大的承包价值。■

 

（编辑：罗雁飞 shorthair99@sina.com）