在中国小包装食用油行业，嘉里粮油乃当之无愧的行业领导者，可以说是一手开创了中国的小包装行业和市场，其整体规模和总销量至今在国内无人匹敌，但是，自2000年国内小包装花生油市场异军突起，产销量迅速放大，成为小包装食用油市场的一个新的亮点。嘉里粮油却没能发挥其一惯的行业领导者的强大优势，抢先占据这块利润丰厚的花生油市场，反而却被几个后起之秀的小包装油品牌给打得落花流水。

优劣势之比与力量之悬殊

一个强大的行业领导者在花生油的品类市场上为何被一个当时实力要小很多的莱阳鲁花所击败了？是实力不济？是反映迟缓？还是策略失误？
首先，我们来看一下嘉里粮油成为行业领导者的几大构成因素：（见右表）
基于上述种种优势条件和资源，支撑起了嘉里粮油在行业内的绝对领导地位，不管是整体上，还是几个主要方面，都比一般的食用油企业领先出许多出来，并且，嘉里粮油实行的是多方面全覆盖策略，在品牌、产品、网络三个主要方面进行覆盖式或是掠夺式的战略部署，这几点的优势组合又不断地推进嘉里粮油的发展与前进。
作为中国一个比较有特色的地方性油种之一——花生油，在山东、河南、福建、广东、北京、天津等地有着较长时间的食用传统和习惯。嘉里粮油当然也没忘了它，不但在其主打品牌中推出花生油产品，还分别以两个二线区域品牌来专门推出花生油产品，每年也划拨出不少专项费用进行市场推广和促销，按说也是做了不少工作的，只是一直做得不温不火，嘉里粮油也就没太把花生油当回事。

市场交锋

市场最大的特征就是“变”，永远不知道明天又要流行什么？从2000年起，小包装油市场突然刮起一股花生油的旋风，一时间，山东的莱阳鲁花高举着中国食用油革命的大旗，横扫全国，一举拿下在中国具有战略意义的北京和广州市场，并在这两地市场位居首位，在全国包装油市场掀起了一股打倒色拉换花生的浪潮。鲁花的成功又带动了国内一大批厂家转产花生油（尤其是鲁花所在的山东胶东半岛地区），短短几年内，成倍地放大了国内花生油的市场空间。水涨船高，鲁花也迅速占据了国内花生油行业老大的位置。
卧榻之侧，岂容他人酣睡。嘉里粮油一不是聋子二不是瞎子，很快便觉察到了市场异常情况，自然就会有些市场反应出来的。再则说了，已经习惯了做老大的嘉里粮油哪里能容忍这个异军突起的莱阳鲁花，随即采取了针对鲁花的相关对策：
一时间，嘉里粮油上下倒也轰轰烈烈地针对鲁花的现状进行了不少分析与对策研究，并采取了上述这些策略。但是，在经过这么多努力和资源投入后，并没有取得明显效果，这些所投入的市场策略被鲁花逐一轻松地化解了：嘉里粮油的大经销商挖不到就找嘉里粮油的二批商，重要市场鲁花就直接自己做直营；看嘉里粮油的调和油好卖，鲁花也出调和油，卖的也不差；嘉里粮油用粟米油和葵花籽油来进军高端油种，鲁花来个釜底抽薪，联合国家有关部门，直接把食用油的国家标准给改了，把食用油的生产工艺分成化学的浸出工艺和物理的压榨工艺。这样一来，倒是充分发挥出了鲁花采用压榨工艺优势，狠狠地打击了嘉里粮油一把（嘉里粮油主要通过进口毛油，再以化学的浸出工艺进行生产）；嘉里粮油擅长于现代终端，鲁花就从传统的团购渠道重点突破；这样连续几年的仗打下来，鲁花还依然是花生油市场的老大，并在竞争中逐渐发展壮大了，在销量、市场覆盖率、品牌知名度等指标发展速度有增无减。鲁花的市场占有率自2000年起开始出现了持续攀升，而嘉里粮油却是一直在下滑，现在鲁花都直接喊出了要向中国食用油第一品牌迈进的口号了。

马失前蹄的三大痛处

那么，嘉里粮油为什么没有把握好花生油市场发展的新机会呢？为什么敌不过一个当时规模并不大的鲁花呢？为什么在鲁花所做出的种种市场动作之后，嘉里粮油没有足够迅速的反应呢？为什么在进行了那么多策略及资源投放之后，仍然没有取得实效呢？“冰冻三尺，非一日之寒。”企业的痼疾，也是如此。

一、行业老大的心态
在嘉里粮油对内外的宣传材料及文件中，都反复提到自己是小包装食用油行业的领导者。的确也是嘉里粮油一手推动了中国小包装油行业的建立与发展。但是，这个领导者的地位不可能是永久性的，新的竞争者无时无刻不在涌现。而嘉里粮油的中高层已经习惯把自己定位行业领导者，对不断涌现的新生竞争对手自然是不放在眼里。鲁花在发展初期，也就没太在意，即便是鲁花在市场出现明显动作的时候，嘉里粮油居然还坚持认为这仅仅是鲁花的短期冲击行为，不会影响到嘉里粮油的庞大市场根基，也无需去分析并采取措施了。骄傲自大的心理使得嘉里粮油一是失去了主导放大花生油市场的机会，二是失去了把鲁花控制消灭在萌芽状态的大好时机。

二、以国际化而非中国化的视角来看待中国市场的发展趋势。
这也是许多外商投资企业在中国市场的通病。老外总认为中国市场未来发展格局应该是国际化的（也就是欧美等经济发达国家的市场道路）。由于文化积淀、人口、政府政策等方面的因素，中国市场经济的未来发展模式不一定是国际化的，但一定是中国化的。很多外资企业在中国市场发展趋势及方向的预测上，总是习惯以欧美等经济发达国家的模式来推测预演中国市场的发展趋势和方向。这个问题在包装油行业有两处明显的体现：
一是团购市场的开发问题。在市场开创的初期，嘉里粮油就是靠团购市场打开了局面。随着多渠道销售网络的逐步建立，在嘉里粮油看来，发福利的主要群体是国有的企事业单位，可现在由于国有企业的效益下滑，事业单位制度变革，都在减少员工福利品的发放。新生的私营及民营企业肯定不会给员工发福利的，团购市场不可能还有多大市场发展空间，所以，嘉里粮油自2000年后便没有对团购市场进行系统深入的研究与分析，只是在每年的团购高峰来临前，给经销商出台些进货奖励政策，让经销商拿这些奖励政策的资源来做团购市场好了。错了！团购市场并没有缩小多少，只不过是采购方式和发放形式发生变化而已。鲁花就及时地深入分析研究了团购市场变化特性，并采取相应措施主攻团购市场，取得了良好的业绩。同样是通过团购市场的首先启动，奠定了鲁花全面发展的基础。
二是在产品发展趋势上。嘉里粮油总是认为中国的消费者在食用油产品的选择上一定会向经济发达国家的消费者一样，必将越来越注重食用油的安全性和卫生性，而非风味性。嘉里粮油在推出风味型的调和油产品后，再没有对中国消费者对风味型食用油深层次需求的挖掘与分析，认为调和油已经能满足中国消费者对食用油在风味上的需求了。鲁花则充分研究了中国消费者对食用油一个“香”字的独有情结，抓牢这个“香”字大做文章，很大程度上迎合了消费者的需求，使产品被越来越多的消费者所接受。
鲁花在团购及产品风味上所采取的相关动作，在嘉里粮油的高层看来，这不过是地方乡镇企业为了生存所采取的一些市场行为罢了。按照嘉里粮油对中国市场的判断来看，这不是符合未来发展主流的。
 
三、轻视基层员工
买卖做大了，嘉里粮油的中高层以为这江山已经稳定了，强大的品牌优势和高质量的销售网络已经充分地发挥作用。作为许多市场一线工作的具体经办人员，所要其发挥的作用也比较有限了，最多也就是些操作层面的事务，找个差不多的人都可以做的，也就没有必要对这些市场一线人员给予更多的利益回报了。因此，嘉里粮油的整体工资水平连续4年没有进行较大幅度的调整。当然了，在4年前，嘉里粮油职工的工资水平还是有竞争力的，但在4年后，就显得很一般了，甚至不及许多竞争品牌的待遇水平。在行业一流的公司却拿着二流公司的薪水，许多基层一线员工的心里难免有些失衡，导致的后果则是想办法开始对经销商进行吃拿卡要，想办法弥补收入，或是降低工作质量。少拿钱少干活嘛！在这点上体现的最明显的就在封堵客户问题上。
在嘉里粮油高层发现鲁花试图利用嘉里粮油的经销商网络时，便及时下令要求各驻地办事处加强对经销二批商的管理工作，严禁经营竞争品牌。可由于待遇方面的不足再加上嘉里粮油缺乏相应的监督机制，这道命令很少有办事处会认真执行的。比较常见的也就是给客户打打招呼，即便发现了有些客户在经销鲁花的产品，也只是说说而已，懒得采取相关的处理措施。因此，鲁花目前的经销商很大一部分就是嘉里粮油的二批商。由于嘉里的客户封堵工作被下面的办事处敷衍了事，才给鲁花留出了机会。
以上诸原因，使得嘉里粮油在鲁花上来的最初薄弱期、发展期、壮大期都没有进行及时有效地进行压制，养虎遗患。现在，鲁花已经成了令嘉里粮油最头疼的竞争对手了。
（编辑：潦寒liaohan@cmmo.com.cn,liaohan@vip.sohu.net）