数据显示，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的毛利率较国内企业高出很多,所以单纯的规模效益并不能反映营运效益，利用高效能的管理促进营运水平提高才是关键。但是，究竟从哪些方面着手？有怎样的方法和步骤？分解到细微的具体的执行层面上到底该做些什么？以下从资讯系统、商品管理、卖场基本动作等方面来分析本土零售企业与外资零售商的差距和努力方向。

一、在资讯系统上的差异
全面、真实、及时的信息支撑，是现代商业企业发展的一个强有力的支点。零售业开放后的竞争，对先进的电脑资讯系统的开发和推广使用，必将是一个重要的方面。目前，本土零售企业的资讯现状不容乐观，表现在：1.电脑普及使用率低。在外资卖场，各个部门都配备电脑，在采购等核心部门是人均一台，以便及时查询和信息传递交流。2.电脑管理程序的薄弱和单一。这一方面是因为系统引进的速度和质量不够，一方面还因为对其重要性认识不够。而外资零售企业的电脑程序功能囊括了营销活动需要的一切数据来源和资料对比。3.在网络功能上，与厂商资讯对接落后。成熟的外资零售商已和供应商利用网络实现了资源互动：网上对账、网上支付、网上定单、网上经营数据查询等。4.一些重要的程序仍然停留在常规人工作业上：如缺货补货程序。缺货是零售业的大忌，据罗兰·贝格的调查，国际先进的零售巨头的缺货率大都控制在5%以下，当单一商品库存低于设定的最小安全值时，电脑就提供建议订单；而中国零售企业缺货率高达9.9%，其订货大都还停留在手工操作的阶断，极易出现漏订、少订和晚订。 
现在是资讯的时代，未来这种态势会越来越明显，这也将是零售企业激烈决战的一个重要方面。

二、在商品管理上的差异
这是最大的差异点，也是最急迫需要提升的地方，因为商品的管理质量直接决定营运的绩效，商品是零售企业利润的源泉。这里，只列举几个主要的方面：
1.商品引进管理。来看一份表格（见图2），在商品组织表的控制下，不会出现品项、数量、价格偏差的情况，科学的方法和随意的行为，这是外资和本土零售商对待商品引进上不同的做法。
2.商品档案管理。没有正确完整的商品档案就不能生成准确的数据，这里我们只说一个：商品编码（货号）。外资零售商的做法是按商品的大、中、小分类来设置编码，其好处是可以抓取某个具体分类的数据，现在很多外资零售商在全国范围内统一编码，将规模效应和数据共享范围最大化了。而很多本土企业的传统做法是按输入先后产生流水号，就完全没有可能查询到分类的资料，无法进行细化分析，更谈不上资讯共享。
3.商品陈列管理。商品陈列更是一门科学，正确的陈列能使销售和利润最大化，外资卖场有专门的部门依据商品属性、价格带、季节性等指标研究制定陈列原则、制作标准棚割图指导门店陈列，目的就是提高销售和毛利。本土零售商在这一块更多的是采购说了算，他觉得怎么陈列好就怎么陈列，没有真正意义上标准的指导，错误、偏差的几率非常高。
4.商品价格管理。价格战是商业竞争的一个手段，商品的定价也是非常讲究的。外资零售商有严密的价格政策，设定不同商品的价格指数，在价格形象和利润之间把握平衡，不会因为打价格战而毛利失守。本土零售商对价格还远谈不上监控，也没有细致科学的分析，因此在毛利的把握上也不能做到精准。
5.商品促销管理。商品促销是吸引来客创造业绩的重要手段，怎样选对促销品、怎样确定促销形式、怎样传播促销信息，这都对促销结果产生影响，有没有规范的促销管理办法来指导选品、传播就成为关键，这也是本土零售商做的很不足的一个地方。

三、卖场基本动作的管理差异
不管有怎样先进的系统和良好的商品管理，门店才是大卖场决战的现场，它直接面对顾客实现销售。门店是执行部门，因此其执行力和效果是关键。我们来看外资和本土零售商在门店执行方面的差异：
1.技术标准和员工基本训练。卖场工作岗位有不同的技术要求，以生鲜为例：在现代大卖场中，生鲜部门的定位是吸引来客和赚钱，是一个非常专业的部门,因鲜度和品质的要求，生鲜的毛利控制是最难的，稍有不慎，可能就会报废增加成本。外资零售商对生鲜有严格的操作标准和流程，对员工进行严格培训。因为技术和管理难度，本土零售商对生鲜更多的是引进专柜，这样就削弱了对生鲜部门的掌控，很难实现生鲜部门的真正意义。
2.基本执行动作。其中最常规的就是补货，很简单的补货也是有要求的，有的外资零售商将这些制作成教材《营业员的一天》，告诉员工每天该做什么该怎么做，在每天的工作中训练员工正确的工作习惯，保证基础动作的质量。本土零售业大都不重视培训或是敷衍培训质量，员工更多的是自学成材，当然招式也是五花八门，如此工作质量怎么会高？
3.仓库、库存管理。在整个进销存的销售链中，这一环的意义非比寻常，没有科学的库存管理，前期的努力就会打折扣：混乱错误的库存增加了成本吃掉了利润。本土零售商大多数的库存管理现状是，没有按分类商品的编码原则存放库存商品，没有按回转速度决定仓库大小，也没有对每样商品做库存卡进出管理，基本上是随意堆放，进出账无登记。这就导致连自己员工都搞不清真实的库存是多少，所谓库存管理几乎是形同虚设。
4.盘点损耗管理。盘点是了解真实库存和毛利收益的唯一方法，外资零售商非常重视盘点，会制定严格的盘点流程和分工，月盘或每天盘一个分类，一月循环一次的方法，确保库存在一个月内清理一次，对损耗或错误及时采取补救办法，保证库存的正确性。而很多本土零售商的做法是仨月、半年盘一次，我问过一个本土卖场的采购主管，你怎么知道自己的库存和毛利情况？他说是估计的！
5.员工纪律性和执行力。事情是人来做的，员工的纪律性和执行力直接关系营运政策的落实效果。普遍的反映是外资卖场的员工比内资企业的累，为什么累？因为有做不完的事，有上不完的课，有很多的制度和标准，在根本上使员工保持着紧张和持续的工作状态。上班懒散晃悠的员工在本土零售企业真的还不少见，为什么？因为纪律和执行力的考核还不够。
创业容易守业难，与外资零售企业的竞争不单单是卡位资源的竞争，更是管理水平的较量，认清差距用心把细节的事情做好，本土零售企业的未来还是令人充满期待的！