经销商原想背靠大树好乘凉，却不料吊在一棵大树上可能死得更快。摆脱厂家产品线思路的价值不仅仅在于降低风险，更重要的是自主产品组合互补之后对渠道产生的强大控制力。
案例：差点在一棵树上吊死

江苏省某地粮油经销商刘老板，从1995年开始做食用油（散装油）及面粉的经销业务。在这两个行当，刘老板熟悉行业特性，在当地具备一定的销售网络，手下员工平均都具备三年以上的销售经验，还有一点资金实力。
一个偶然的机会，他得知小包装食用油将成为未来行业市场主流，便拍板决定上小包装油项目。
刘老板把目光盯在了小包装食用油的行业领导者——A牌小包装食用油上。由于该品牌在江苏南部的经销权已被苏州某大经销商全部买断，刘老板只有与他签下了二级经销协议。虽说寄人篱下，但总归是大品牌，市场影响力大，做起来手顺。
4年后，刘老板在当地的小包装油销售网络逐渐成型，销量以每年30%以上的速度递增。但就在此时，刘老板与上家开始产生矛盾，被取消了二级经销权。
此前，刘老板为全心全意做A品牌，不仅没有接第二个小包装油品牌，而且还大大压缩了面粉及散装油业务量。突然中断的业务直接危及到整个公司的生存。
刘老板当机立断，紧急约见了在国内小包装油行业的亚军企业——B品牌。基于刘老板在当地优良的销售网络，B品牌迅速调整了经销商设置，将一级经销权给了刘老板。
但是，由于B品牌在当地远没有A响亮，做起市场来困难重重，尤其是包装油的主要销售渠道——团购市场一直难以突破，原来靠A品牌开创的销售网络开始出现萎缩，刘老板甚至把在B品牌上赚取的所有利润都投入销售网络建设和团购市场开发，但仍无济于事。

诊断：照搬厂家产品组合的恶果

刘老板的目的很简单，就是成为当地最大、最专业的小包装油经销商，实现每年100万元以上的盈 利，并且确保具备10年以上的可持续发展。可现在不要谈发展，连生存都成了问题。
刘老板选择这个行业没错，资源也够用，周转资金也足，业务人员个个是熟手，且基本没有流失。问题出在产品组合及销售网络的建设与控制上。由于刘老板的产品组合直接照搬了厂家的产品组合，把希望寄托在一个厂家身上，导致一旦失去经销权就全盘停滞的状况。

解决：脚踩几只船，左右好逢源

我们根据当地市场状况，给刘老板提出如下的产品组合方式：打破目前只经营一家包装油产品的局面，引进另外三家包装油企业的产品，形成高中低三个产品格局。（如表1）
[策略解读］:
由于失去了A品牌小包装油的经销权，而B品牌的市场拉力又相对有限，这就造成了销售网络的萎缩，维护成本直线上升，吞吃了刘老板的许多利润。
新出来的上海C公司的葵花籽油急于开发市场，在渠道建设上持续进行大的投入，这有利于刘老板销售网络的再次强化与完善。利用这个新品牌葵花籽油的市场投入费用，刘老板夺回了许多失去的渠道和终端，并借此完善了主打的B品牌在销售网络上的覆盖。
利用低价的E公司色拉油产品来开拓传统的粮油店，并作为开发周边乡镇市场的主打产品，解决了前期因B品牌价位在农村市场偏高而导致的拓展不利局面。（表2）

 

 

由于B品牌影响力要比A品牌小不少，做团购时阻力很大，而这个高端茶油的主要销售渠道就是团购，D公司当地业务员主要是开发团购市场。刘老板巧妙地把茶油与所经销的其他产品做了一个结合：团购客户接受茶油最好，若嫌价格高或是品牌小不愿意接受，那就正好顺水推舟，把B品牌及C公司葵花籽油推出来。
利用这三个新厂家的产品来进行组合市场推进，以不同产品组合来面对不同的销售渠道，省去了刘老板大量的市场建设费用。B的品牌优势、E色拉油的低价优势、D茶油高市场费用投入优势，三者组合相得益彰，不但稳定了刘老板的盈利，还发展并完善了整个销售网络，也大大降低了销售网络的维护成本。

销售网络的根本驱动力来自产品

对于一个想持续发展的经销商，什么是成功的必备因素？
经销商的生意就是买进卖出，其事业要想可持续，就必须有可持续的正现金流（流入-流出>0）。而经销商的现金流入来自下游销售网络贡献的销售回款。大家都是做生意，你想他源源不断地回款，就要提供给他能赚钱的产品，至少要有一款赚钱吧，否则他们就会背你而去。
刘老板做A品牌，从无到有地建立了自己的小包装油销售网络，但换成第二个品牌B之后，这个销售网络就开始萎缩。为什么？因为“B品牌在当地远没有A响亮，做起市场来困难重重”。下家开始或许会听从你的推荐，但厂家不投入做市场，你又没能力解决他的问题，他当然不会再上当。下一次给你整个好的？没有下一次喽！哥们这儿天天都有压货的。
给下家找到合适的产品，就是给自己造福。如果你的下家需求不同，那你就要为满足这些不同的需求，去制定有针对性的产品组合，而不是不管三七二十一，一股脑儿地向所有渠道压一种货。
1.选产品，首先要选行业。
经销MP3要比经销普通的磁带随身听有前途，经销喷墨或激光打印机要比普通针式打印机有潜力，经销DVD要比VCD有更大发展。
入行之前，一定要搞清楚这个行业还有多少年头可做，还有多少潜在空间。经销商的资金、精力、知识面都有限，不可能跨若干行业来做经销，行业涉及多了，“做专做精”就成了一句空话。
2.选定行业之后，就要讲究产品组合。
产品组合由两部分组成: 一是产品群的组合，即高中低档产品的搭配，以及各个档次产品的合理储备量；二是产品推进策略，将利润、销量和品牌结合起来做。
产品组合影响经销商运营的许多方面：
新产品是否符合已确定的产品组合？与现有的产品、渠道、资源使用情况有无冲突？
厂家所要求的超量进货对产品组合是否有影响？是否违反产品组合中的合理销量？
简单说，就是以产品组合选择产品，再以产品选择品牌，最后以品牌选择厂家。
在这方面，许多经销商做反了，总是以厂家的意志为转移，接受厂家所安排的产品组合，而不是经销商自己的产品组合；或是东家的产品也接，西家的产品也要，然后自己打架；或者被厂家左右，连哄带骗地盲目进新品、超量进货，造成经销商产品大量滞销。
都说销售网络的质量及可控性是经销商在厂家那里的核心竞争力，但这个由二批商、分销商以及大大小小的终端组成的销售网络，曝露在所有的经销商眼皮底下，如何让它们为你所用？
经销商经营销售网络，重在清理、整理、完善、规划、维护，然后才能谈到控制和运用。如果没有一个基本成功的产品组合，你连最起码的网络建设和维持都成问题，何谈长袖善舞？