经销商的资金压力越来越大，现金流量越来越小，已是不争的事实。我们要做的就是，冷静分析它的形成原因，并积极地寻求对策。

卖场中的资金不畅
一般来讲，在与KA卖场合作的过程中，造成经销商资金周转不畅的情况主要有以下几种：

合同谈判的结款账期太长。
跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利地回款。那种把账期谈到60天、70天的合同，等于就是压了两个月的货款。如果一家几十个分店的系统全压上两个月的货款，就有少则几十万多则上百万的货款无法周转。合同的回款条件是KA卖场结账的最基本条件，经销商一定要注意在合同谈判中账期的重要性。

轻重不分，贪多求大。
终端竞争越来越激烈，而许多终端的单体效益却在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大，只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报。

资金、商品管理不清。
大多数经销商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售抓到一起对账、催款。如果能用财务来管控发货就能有效避免这种问题，可以规定未收到多少货款时不能发货，这种体制比较安全。

不了解KA卖场的货款结算制度。
KA卖场的管理相对规范，财务体系比较健全，结账流程控制得非常严格。诸如账期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款，所以不把KA卖场的结账制度研究明白，休想顺利结款。

产品组合没有优势。
如果你经销的商品既不是名牌也没有特色，60天、70天甚至90天的账期都有可能。一般来说，容易获得较好账期的商品有如下几类：
A． 品牌性商品（如金龙鱼、伊利等）。
B． 保质期较短的商品（如冷冻食品、保鲜食品等）。
C． 卖场必需的结构性商品（如进口商品、特色商品等）。
D． 季节性商品（如粽子、月饼、凉席等）。
厂商要根据自己的实际情况，考虑选择一些上述商品增加获得较好账期的谈判筹码。

链接：与结款相关的几个问题
前面说过，KA卖场的财务体系和结账流程相对复杂，如果不吃透其中环节，是很难结款的。
正确理解账期的概念。
KA卖场常规只有“月结”这一种结算方式，很多经销商因为已习惯原国营卖场的“实销月结”、“代销”、“送二结一”等方式，较难正确理解什么是“月结”。举例说明：
 三月     四月      五月     六月

假设从3月1日开始送货至3月31日止的账款，如果是月结30天，则到五月才可以结到款；如果是月结60天，则到六月才结到款。因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。“月结”本身就意味着隔一个月（30天），再加上月结后面的天数，所以月结30天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。
不同的结款方式。
1．请款单。是指经销商送完货后，除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单，否则不予做账。请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。如果不一致会列印出差异单交由采购确认。当然，通常采购会取对卖场有利的价格入账。这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。
2．票随货到。是指经销商送货时需同时附上税票，这样能保证入账及时，但弊端是如果税票开错，更改非常麻烦。
3．几点注意要素。赞助金：只有将你该给卖场的钱给了，你才能拿到钱。要想顺利结款，你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票，否则休想拿回你的货款。库存天数：如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成压力，也不容易结到款。如果卖场要求厂商的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉，达到其标准天数的要求，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自己的钱去周转的。
 
对症下药
了解了以上经销商在KA卖场资金运转不灵的原因之后，我们必须对症下药，才能药到病除，保障经销商自身的利益。那么，我们可以从哪些方面着手呢？

卖场筛选及资信考察。
经销商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解。总之，宁可放弃一个，不要陷入一家。

调整谈判方向争账期。
除了前面已经说过的产品组合的重要性之外，你可以在合同的其他方面比如返点、费用、促销品上多拿出一点，来交换较短的账期。仔细核算一下，你多付出的那点钱可能还不如你资金占用的银行利息。再有，就是将短账期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利账期。

强化财务管理体系。
以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个KA体系固定的对账日，追踪发出货物的入账情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度。当有遗漏或错误时，及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。

销售人员的管理及工作考核。
必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对账回款奠定基础。

为每个卖场设定放款额度。
对于连锁的超级KA，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制地进货，后果不堪设想，可能不知不觉中几百万就压进去了。因此必须设定一个安全的可承受放账额度，一旦超过额度必须要现款或结清前期款，否则不能发货。

特殊商品争取特殊账期。
对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好、回款迅速，就给谁发货，以回笼资金为第一要素，同时也对回款不良的卖场提出警告。

客情的维护。
制度都是人定的，也都是人破坏的。签合同的时候供应商和卖场都是一本正经，看起来很规矩，但实际操作执行的时候，有太多的人为障碍。卖场在与供应商签署合同的时候留了不少口子，只要卖场不想结算或是打算拖延结算，或惹了卖场某位掌握权力的先生小姐，随便找个理由就能拖你个十天半个月的。被动地等卖场方面按规矩按合同办理，只能导致供应商的资金越压越严重。要主动出击，建立与卖场相关部门的良好客情关系，争取各级人员的及时提醒与指导，理顺结算程序。