饺子馆的物流故事4——
发货部的搬运工漫不经心地往车上扔着包装箱，而货物包装上却清楚地印着“轻拿轻放”。销售经理急在心里却又无可奈何。该怎样激励这些物流基层员工对工作上点心呢？

历经3年的打磨，饺子馆的生意越来越红火，新开了两家分店，还用上了品类管理、补货ABC等新管理方法。
一进门，两边雪白的墙壁上挂着两个大大的中国结，镂花木制的桌子整齐的排列着，上面放着醋、葱、蒜、辣椒、酱油，样样俱全。
与喜庆气氛不搭调的是老板使劲皱着的两根眉毛。“伙计们最近怎么了，做事总是不认真，服务态度也不好。就看老王吧，跟了我几年了，一向工作踏实认真，最近也老是早出晚归，疲惫不堪，还利用工作之便干私活……”一进门，老板就跟我们抱怨开了。

基层员工更需要激励

看到老板心情不好，阿琳赶紧搬来一把椅子，“老板，您别急，咱们小研是我们的人力资源管理专家，让她出出主意吧。”
小研想了想说道：“套句书本上的话，这种现象是由于您对物流基层员工激励不足造成的。员工都好比一块原石，您必须‘雕琢’它，让它有价值，变成美丽的东西，尤其是物流方面的员工。从这个意义上说，‘激励’就是这种雕琢。要想做好，首先您要了解基层员工自身的特点。”
“这个我了解，”阿齐抢着说道，“他们的特点是：工作范围和工作流程相对比较稳定，需要的技能单一。就像老王这样的司机，岗位要求，履行职责，权限一般以驾驶技能为主。由于受限于知识和管理水平，他们很容易达到所谓的‘彼德高原’，所以自我发展空间相对狭小，很难胜任上层管理职务。而且由于流程相对固化，他们的自我创新力不足。此外，由于对基层员工学历的要求不高，在多数基层员工的意识里，他干活不过是为了赚取一份工资，因此很少主动与顾客沟通，基本不关注公司的长期业绩与创新。”

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彼德高原
“彼德高原”，指企业员工到达的一个他并不胜任的阶层——有些员工能够意识到自己已到达晋升极限，感觉力不从心、能力不济。糟糕的是，这个阶层被多数人视为“零晋升”的状态。低素质员工会多次感到自己到达此高原，并容易放弃向上的信心。
“然而，如果您因此就忽略基层员工在店里的重要性，仅仅将他们看成是劳动的工具和必须多加管束的对象，那就大错特错了！”阿亮接过话头。
“物流基层员工身处一线，直接面对顾客，代表企业向顾客提供服务并取悦客户。而企业客户对于服务质量、紧急订单处理能力以及准时性等重点要求，也都是直接通过基层员工的表现而展现的。
以邮政为例，当邮政转型成立第三方物流公司之后，发现客户投诉最多的是：司机对客户发脾气，以及对货物装卸“粗手粗脚”。因此而损失的化妆品大客户就不只一二之数。”
“此外，我还得补充一点，”阿亮想了想又说，“由于基层员工直接参与一线，直接面对顾客，了解工作流程，因而容易发现流程或工作中的问题，应是企业创新的主要提供者和主要执行者。所以，基层员工激励体系的建立具有重大意义。”大家都点头称是。

论功行赏都做不到

“激励？有啊！”老板有点激动。“工资，奖金，嗯，虽然数目不大，花样不多，但干这个的还想赚多少啊？”
“问题不是赚多少，而是怎么个赚法。” 在一旁的孔孔终于坐不住了，“国内物流基层员工的工资等级确定，依据的是行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重！”
“有同感，而且很多企业目前对物流基层员工的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持，不利于调动员工工作积极性。”小研顺手就开始推导了：
·奖金数额取决于奖金基数和奖金系数
·奖金基数与公司/下属车队、仓库经济效益挂钩；奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系数
·经营效益目标的确定依据上年度完成情况，而非基于预先制定的年度经营计划
·岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现
·因此缺乏健全的业绩评价体系支持
“总之，物流基层员工激励不足的问题及根源我们可以归纳如下。”阿亮开始总结陈词：
因此，店里包括物流岗位的很多伙计，都并不觉得自己的个人利益与集体利益休戚相关，只有在明文规定奖励数额的情况下，他们才会如公司所愿去卖力工作，而且店员们也不会自觉地同时照顾到顾客及业务创新。

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国内物流基层员工的普遍状况
中国约有30%的物流基层员工是25到35岁之间，约有28%的物流基层员工是35到45岁之间，超过45岁的不到5%。对于大多数基层员工，法定40小时的工作时限常常是遥不可及的。
工资是基层员工最为关注的问题。国内物流企业现有基层员工的薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成：固定收入包括基本工资和福利/辅助工资；变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金），变动收入中没有长期激励要素。与高层不同，物流基层员工基本没有灰色收入来源，如回扣等。
与国际物流企业（如UPS、FEDEX）相比，国内公司基层员工整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。根据国际行业水平，变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%。

除了钱，还有什么

“但只有论功行赏是不够的。”小研说，“长久以来，论功行赏——业绩与薪酬挂钩——一直是国内企业管理者对基层员工奉行不渝的金科玉律，而实际上，基层员工在想什么呢？他们对激励的需求和反应究竟是怎样的呢？”小研边说边从书包里拿出几页纸，递到老板手中说，“我这里正好有一组数据，您作个参考吧。”
小研指着数据说道：“先让我们来看‘服务行业员工激励偏好调查排名’前10 位的结果：其实他们除安全保障外，对组织气氛、他人肯定、自我发展有很高的激励需求偏好——但‘现有满意度’却远远达不到。”
老板浏览之后，傻了眼。“给钱还摆不平是咋的？”

敬业度和激励标准

“的确是这样。”小研接着说，“在日常生活中，每个人都会在处理日常事务和筹划未来生活这两者之间进行取舍，如准备下一代的教育还是乔迁新居，而企业则不同。在大多数企业中，个人业绩与激励之间的因果关系要复杂得多。”
“那我该咋办呢？”老板问。
“我们可以借鉴员工敬业度这一概念。员工敬业度(Employee  Engagement)是一种参与并投入情感和智慧的境界，是指员工在情感和知识方面对企业的承诺和投入。一般来说，敬业度由机会、生活质量、文化 、全面薪酬、领导、关系、工作内容影响。
企业若想让基层员工全心致力于现有业绩，那么在公平奖惩的基础上，还要精心地缔造员工的“敬业度”作为辅助。这样公司的员工才能把公司的长远利益与自身利益紧密结合，才会积极性比较高——他们不仅愿意在物质酬劳较低的情况下勤奋工作、发挥创造性，而且也愿意在对企业有利的基础上兼顾业务创新和常规任务。
因此，如果管理者将一举一动都和什么‘绩效’挂钩，论功行赏，也会产生弊病与问题。”
“OK，那么如何衡量物流基层员工激励体系的有效性呢？如何在维持当前绩效的同时，还能提高基层员工的服务质量，激励员工创新？就是要建立一个有效的物流基层员工激励体系的标准。”
老板听得津津有味，若有所思地说：“谈了这么多，我对基层员工的特点和激励的重要性都有所了解。那么能否来点实际的，给我们店里提些行之有效的办法吧。”
小研继续说道：“每个物流商或零售商遇到的问题是不一样的。那么如何确定激励问题呢？基层员工在哪方面需要激励呢？由此，才能制定一套能够评定你的基层员工的有效的激励标准。
我们可从以下几方面考察现有的激励体系是否对员工有效：员工完成工作的数量，努力程度，对工作投入多少，对工作的喜欢程度，超额完成量，是否自愿承担分外的责任等等。
我们也可以通过一些调查表来量化评定。但这种方法有自身的不足，也就是当考评的角色不同（管理者和基层员工），可能得分差异很大，并不能有效地反映激励的需求。为了能达到有效的激励，我们认为结合国内基层员工的现状（基础工资低、技能不足、奖励少、少与企业息息相关），还应引入‘一个目标、五项标准’。

再回到老王的问题上，比如说他经常会做的一件事是：用饺子馆的车载他自己揽的活。
老王这种利用工作之便干私活的行为自然是不被允许的，但是老板不能忽视一个现实：处于组织低层的基层员工是多么艰难，尤其是在中国——他们的工资大多只能满足基本的生活水平，并且难以抵御突如其来的意外。”
“但是……”老板有话说但没说。小研替他说了：老板是想问，当店里的支出能力无法给予基层员工加薪时，应该采用哪些有效的激励措施，令他们忠于工作，并更加努力呢？可以根据 “一个目标、五项标准”的构想提出以下建议。

解决方案

国内基层员工有两个主要动机：
·一是金钱，可以被称为“限制动机”；
·二是寻求其他利益，比如情感，可以把它归类到“差异动机”。
根据这两种动机，我们为饺子馆拟订了一个激励措施：
首先，在物质上给予支持，也就是五项标准中的起到保障性质的物质支持标准。对于生活困难的老王，公司可提供低息贷款，帮助老王度过因意外而急需用钱的困境；对于老王以往一贯积极工作的态度，可给予物质奖励作为补贴家用；由于老王妻子有病，可能会经常请假，因此建议对老王这样的员工实行带薪休假制度。
其次，在情感上给予支持，将企业文化与激励结合起来。领导在情感上应多给予关心，员工之间提倡互助友爱，使老王在工作中，乐观有干劲；在生活上，排除后顾之忧。比如在老王妻子出院的时候，由公司出面赠送鲜花和营养品表示安慰，用五项标准中的“奖励与庆祝”标准提高老王对公司的满意度和忠诚度。这些传统做法都是非常有效的。
虽然在各方面要关心帮助老王，但为保证公司利益，必须严格执行五项标准中的绩效考核制度，对老王干私活的行为，必须立即制止。
 “在与激励的挂钩原则上，”老亮继续总结：“年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，并结合基层员工本人的工作业绩表现，这个并不难。”具体就是：
·总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本；
·收入构成中以固定收入和年度奖励为主，适当参与长期激励；
·固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级；
·年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定；
·固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在70%和30%的水平。
对于基层员工，考核原则/重点要兼顾五项标准，基层员工主要考核工作任务的完成质量和效率，以及敬业精神和工作态度。考核形式和方法上，采用年度目标管理考核，考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合，以定性考核为主、定量考核为辅。
问题不都解决了吗？
老板热情地把我们送到了门口：“谢谢，若方便能否帮我给饺子馆做个岗位设计什么的，咱也一步到位，来点岗位说明书。”